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薪酬管理社会发展学院第六章EstablishingAPayStructure薪资结构设计薪酬管理社会发展学院薪酬设计的基本流程制定薪酬的原则和策略岗位设置与工作分析工作评价薪酬调查工资等级定薪工资方案的实施、修正和调整工资结构设计里奇伟(RidgewayHospital)医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。里奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职工资的雇员。里奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性。用因素计点法，里奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限的薪水。随着雇员们在他们的工作中的不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们似乎对里奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬支付经理玛丽·克拉弗特(MaryCraft)注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。玛丽决定对这件事进行调查，看一看是否是医院的付薪实践造成了这一问题。承前启后——开篇大案例理疗师在薪金等级中属于第8级。里奇伟医院对这一级别的付薪范围是17500美元~22500美元。玛丽做了一些考察后发现，里奇伟医院的主要竞争对手，兰利(Langley)医院支付给它的理疗师的薪水为21000美元~27000美元。很显然，里奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。针对这一问题，玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁保罗·皮特森(PaulPeterson)和他的助手比尔·约翰森(BillJohson)。比尔建议里奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师付薪标准能与兰利医院的付薪情况相当。而保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏里奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别8中的雇员们。开篇案例思考:你如何理解薪酬的对外竞争力?你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别10会导致士气问题的说法？你能想出一个更好地解决此问题的办法吗？请解释。一般地，当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价相矛盾时，如何解决？开篇案例组长小考验：在完成小组作业的过程中，每个人的付出劳动量是不一样的，现在赋予你一个权限，对本组的同学的表现进行打分，最好的，在小组平均已有得分的基础上，贡献最大的额外加20%，贡献中等的加10%，没有贡献不加分。三个级别的人数比例各自占三分之一。请小组长坐到前面第一排，用10分钟的时间给各位组员加分，只需要在小组成员的名字后面标明，应该加分的百分比即可。你怎么做？客观，公正请问你是几段？结果值多少钱？发通知一段600元发通知抓落实二段800元抓落实发通知重检查抓落实发通知三段1000元重检查勤准备四段1500元勤准备重检查抓落实发通知提前量五段2000元提前量勤准备重检查抓落实发通知做记录六段3000元做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知发记录七段5000元发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知要跟踪八段7000元要跟踪发纪录做记录提前量勤准备重检查抓落实发通知做流程九段1万元薪酬管理社会发展学院第一节薪资结构设计薪酬管理社会发展学院薪资结构确定的流程强调外部竞争性强调内部一致性职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡职位价值体系薪酬结构薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所作的安排。它所要强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。它一般包括：薪酬的等级数量，同一薪酬等级内部的薪酬变动范围，相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。它体现的是一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据具有一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。薪酬结构及相关概念案例Paystructureandpaylevelshelptheorganizationachievegoalsrelatedtoemployeemotivation,costcontrol,andtheabilitytoattractandretaintalentedhumanresources.薪资结构和薪资水平帮助组织实现与员工激励、成本控制、吸引和留住人才有关的目标。薪酬管理社会发展学院薪酬结构设计的基本原则•确保对内公平性•确保对外竞争性•易于管理者操作•符合现行法规•便于员工理解•注重激励性与约束性并存薪酬管理社会发展学院薪酬结构及相关概念：回顾上一章开篇案例薪酬管理社会发展学院工资水平1234工资级别薪酬市场线薪酬市场线为什么要建立等级？薪酬结构及相关概念薪酬管理社会发展学院地区/行业平均工资线企业经职务评价的线企业调整后的结构线地区/行业最高工资线地区/行业最低工资线职务评价分数实付工资（￥）根据市场状况调整企业薪资情况•每个工资等下面设有几个工资级，给每个工资等制定一套工资率。雇主可以在一个工资等级范围内，对不同绩效或资历不同的人，灵活给付工资达到吸引和留住优秀的人才的目的。薪酬管理社会发展学院市场定位确定根据市场趋势职位特点确定员工能力、绩效表现、经验等确定RMB1级2级3级4级职位等级晋升幅度（一般10-20%）薪酬等级结构设计薪酬结构及相关概念薪酬管理社会发展学院实付工资（元/月）企业工资结构特征线职务评价分数40036032028024020016012345678工资等级150200250300350400450500企业薪资等级系列的设计薪酬管理社会发展学院实付工资（元/月）职务评价分数40036032028024020016012345678工资等级150200250300350400450500薪酬等级划分及其范围薪酬管理社会发展学院薪酬架构示意图及其关键点薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和阶层化之间的权衡。平等化—公司的薪酬层次较少，最高与最低水平之间差距较小，相邻的工资档次之间差距也较小。阶层化—公司的薪酬层次较多，最高与最低水平之间差距较大，相邻的工资档次之间差距也较大。从理论上，选择哪一种，应取决于公司的工作组织方式。如果工作完成以团队和部门为核心，应选择平等化；如果工作的完成以员工个人为核心，应选择差异化。薪酬结构策略薪酬管理社会发展学院薪酬变动区间与变动比率最低值中值最高值6680元/月8355元/月10030元/月约为20％约为20％薪酬变动比率约为50％•上半部分薪酬变动比率=（最高值—中间值）/中间值=20%•下半部分薪酬变动比率=（中间值—最低值）/中间值=20%•总体变动比率=（最高值—最低值）/最低值=50%薪酬管理社会发展学院不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型20%~25%生产、维修、服务等类职位30%~40%办公室文员、技术工人、专家助理40%~50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家薪酬管理社会发展学院不同薪酬变动比率所产生的影响职位薪酬区间变动比率最低值中值最高值报销会计30％¥2783¥3200¥361740％¥2667¥3200¥373350％¥2560¥3200¥3840薪酬管理社会发展学院薪资比较比率比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。薪资比较比率＝（实际所得薪资－区间最低值）/区间中值）薪酬管理社会发展学院不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响•薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值•薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平公司内部（元）其他公司（元）员工甲员工乙员工丙平均基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率（实际基本薪酬/区间中值）90％100％110％100％98％薪酬管理社会发展学院通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化P.251工作年限区间最低值区间中值区间最高值实际基本薪资区间渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%111639204812458229279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%薪酬管理社会发展学院薪资等级设计举例区间跨度为50%现值－未来值计算公式最高41623700328929262599231020531825薪资级差为12.5%PV＝FV（1＋i）n其中：PV：代表最低值；FV：代表最高值；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。薪酬管理社会发展学院薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）A区间中值级差为15％薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况最低值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463B区间中值级差为5％薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况最低值最高值5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬管理社会发展学院薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）C区间中值级差为5％薪酬等级区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况最低值最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711D区间中值级差为15%薪酬等级区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况最低值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582薪酬管理社会发展学院薪资结构设计的步骤步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资结构。薪酬管理社会发展学院薪资结构设计的步骤（6.1）步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对