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1项目总经理管理工具说明及目录说明：根据房地产企业董事长关注的核心问题，精选项目案例，包括了行业管理现状、战略规划思路与方法、企业管控模式设计、房地产企业常用流程、计划管理、成本管理、设计管理等内容，全部为真实案例，且提供了可供董事长借鉴使用的管理工具。目录：1.房地产企业管控模式设计案例2.房地产常用流程清单3.项目论证管理流程4.项目总体计划管理流程5.项目计划管理作业指引6.项目全过程成本管理流程7.项目目标成本控制责任书8.目标成本控制责任书评审表9.施工图设计管理流程10.施工图设计任务书11.施工图设计文件审查要点12.运营顾问服务模式2房地产管控模式设计案例3XX集团管控模式建议报告，第1页目录XX集团公司管控模式建议XX集团管控模式建议报告，第2页管控模式指从公司战略出发的组织结构与管理控制系统设计，旨在提高组织效能。管控模式的有计划的变革，被称为组织发展。4.1管控模式的定义B组织效能组织发展A组织结构设计B管理控制系统公司战略结构设计部门职责岗位职责授权体系目标设立计划预算绩效考核实施激励企业管控模式框架4XX集团管控模式建议报告，第3页本次咨询内容是组织结构设计。组织设计受到5大要素影响，结构特点表现在8个方面。我们主要关注其中的2大要素、3个特点。1公司战略2外部环境5生产服务技术和信息技术3企业文化4组织规模与生命周期组织结构设计4.2组织设计的13个维度影响组织结构设计的5大要素组织结构的8大结构特性1规范化。–组织中描述行为、活动的书面文件数量。2专业化–劳动分工的细分程度3标准化–相似工作以统一方式执行的程度。4层级与跨度–层级指汇报链长度，跨度指所管理下属数量。5复杂性–纵向层级、横向跨度、地理分散性程度。6集分权–决策在组织中高层级还是低层级做出7职业化–员工需多长时间正规教育、培训才可胜任工作。8人员比率–直接间接创造价值的各类角色人员所占比率XX集团管控模式建议报告，第4页XX的战略定位决定了管控模式的演化路径，而发展阶段决定了具体的组织结构。现阶段融汇最需要高效整合内外部关键资源。4.3融汇管理模式发展的4个阶段Stage1Stage2Stage3Stage4•运营控制型•运营+战略控制型•战略控制型•战略控制型总部定位地区公司结构区域与项目布局集分权程度•集权→比较集权•项目经营比较放权•HR、财务集权•项目经营充分放权•HR、财务集权•HR、财务略微放权•中小项目投资、项目经营调度放权•总部与地区公司逐步分离•重庆采取平衡矩阵，职能内存在支持模块•异地从职能制→弱矩阵•异地平衡矩阵•出现营运副总、项目经理（兼职→专职）•异地职能内出现支持模块•平衡矩阵•片区管理，项目经理成为片区项目总•职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵•平衡矩阵•设片区/城市/特殊产品事业部和总经理•职能支持模块强大•从一至多个城市•同城1-3个项目•多个城市•同城4-8个项目•多个城市•同城8-12个项目•同片区2-3个项目•多个城市，形成集群•同城项目＞12个•大城市同片区、或邻近中等城市＞4个5XX集团管控模式建议报告，第5页根据XX现阶段的需要，我们设计了平衡矩阵结构，既可通过职能中心有效整合资源，又可通过项目总经理有效把控项目全局。4.4现阶段融汇组织结构构想地区总裁总裁办公室人力资源中心财务管理中心产品控制中心品牌管理中心造价采购中心战略发展中心商业运营中心地区副总裁营运管理组信息技术组行政事务组法律事务组绩效管理组领导力开发与培训组薪酬福利组招聘与HR规划组管理会计组财务会计组资金管理组专业设计组景观设计组装饰装修组建筑研究组策划推广组客户关系管理组采购管理组成本管理组外联战略发展项目总经理计划专员项目物业负责人财务负责人设计负责人营销负责人成本负责人物业服务公司项目商业负责人拆迁办证券事务组工程技术中心企业文化组综合行政部前期介入部财务部安全事务部工程负责人工程技术组项目总经理计划专员项目物业负责人财务负责人设计负责人营销负责人成本负责人项目商业负责人工程负责人F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10文员文员外联部拆迁办外联部Notes:表示项目团队；表示职能部门；红色线表示项目线条；兰色线表示职能线条。虚线方框表示项目与职能类似甲乙方。PFP1P2专业决策委员会XX集团管控模式建议报告，第6页4.5现阶段融汇组织结构特点XX集团的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，人员专业胜任度高、决策链条短，可充分提高组织效能。组织效能1专业化2扁平化职能和项目负责人横向管理宽度，在4人以上自员工—总裁，垂直汇报线一般4层，最多5层根据专业细分设置职能职能内部设置专业模块6XX集团管控模式建议报告，第7页增加产品决策委员会，加强项目前期决策质量的把控；同时，根据新组织结构，适当调整原有三个专业决策委员会成员。4.6专业决策委员会战略决策委员会薪酬委员会招标委员会产品决策委员会1234组成人员决策事项组长：董事长成员：总裁、副总裁、财务总监、战略发展总监、项目总经理战略事务、投资决策组长：总裁成员：副总裁、人力资源总监、财务总监、项目总经理薪酬战略与重大事务组长：总裁成员：副总裁、成本总监、财务总监、法务主管重大工程、材料设备的招投标组长：总裁执行组长：主管产控、品牌中心的副总裁成员：项目总经理、产品总监、品牌总监、成本总监、财务总监项目的市场定位项目的规划、方案设计项目的成本目标（方案版）项目经济收益基准（方案版）XX集团管控模式建议报告，第8页10-1战略发展中心架构4.7各部门组织结构图战略发展战略发展中心总监外联Notes:1、在此表示职能部门内的模块或组，本图以及后续图中所有的岗位，对应于职责，但不对应于1个人；2、战略发展中心总监由总裁兼任；外联岗负责统筹营建和维系重庆地区的公共关系，确保落实在开发项目的政府各项优惠政策；战略发展岗，主要负责战略规划、收集项目信息、组织可行性研究报告编写和投资决策评审，是投资决策委员会秘书。文员F1F2F7XX集团管控模式建议报告，第9页10-2总裁办公室架构4.7各部门组织结构图总裁办公室主任信息技术组法律事务组营运管理组技术支持法律顾问计划管理运营绩效文员网络管理行政事务组档案管理Notes:1、计划管理下派专员到项目现场，直接为项目总经理汇报；2、IT技术支持人员、部分车队司机可驻扎现场为项目服务。车队管理公司前台流程管理知识管理法律顾问IT项目管理系统维护高管秘书F1F2F3F4计划管理P1P2XX集团管控模式建议报告，第10页管理会计10-3财务管理中心架构4.7各部门组织结构图财务管理中心总监财务会计组管理会计组资金管理组转帐出纳现金出纳税务筹划预算管理投资分析银行融资Notes:1、指下属公司；2、销售出纳指现场收银；3、项目的管理会计工作主要由项目财务负责人兼，包括项目资金计划管理、预算与经营计划编制、项目经营分析等工作，主要为项目总经理的经营决策提供支持．P1S1F1F2F3文员资金计划管理XX项目财务负责人财务会计下派物业财务经理财务会计销售出纳证券事务组证券事务F3P2管理会计财务会计XX项目财务负责人销售出纳S2下派绿化财务经理S8XX集团管控模式建议报告，第11页10-4人力资源中心架构4.7各部门组织结构图人力资源中心总监招聘与HR规划组薪酬福利组绩效管理组人力资源规划薪酬与福利管理绩效管理文员招聘领导力开发与培训组培训领导力开发Notes:组织发展、员工关系管理职责，建议由中心总监兼人事服务职业发展规划企业文化组企业文化F1F2F3F4F5S1下派物业HR经理XX集团管控模式建议报告，第12页10-5产品控制中心架构4.7各部门组织结构图产品控制中心总监XX项目建筑组XX项目建筑组专业设计组景观设计组装修装饰组建筑研究组建筑设计师建筑设计师结构工程师暖通工程师电气工程师给排水工程师景观设计师景观设计师室内设计师室内设计师建筑设计师建筑设计师建筑设计师Notes:表示项目小组；表示职能模块，人数仅为示意。P1P2F1F2F3F4PF文员9XX集团管控模式建议报告，第13页10-5产品控制中心人员矩阵式分工4.7各部门组织结构图ID1，ID3LA1HVAC1W1EE1S2A4，A5P2-2ID1，ID3LA1HVAC1W1EE1S2A4P2-1P2：A4、A5、A6ID3LA3HVAC1W1EE1S2A4，A6P2-4ID3LA3HVAC1W1EE1S2A4，A6P2-3ID1LA2HVAC1W1EE1S1A1，A3P1-4ID1LA2HVAC1W1EE1S1A1，A2P1-3ID1，ID2LA1HVAC1W1EE1S1A1，A2P1-2RD1ID1，ID2LA1HVAC1W1EE1S1A1P1-1P1：A1、A2、A3装饰组组长ID1景观组组长LA1暖通专业给排水专业电气专业结构专业研究组总监兼组长专业组——组长S1建筑组组长A1、A4项目/分期名称项目建筑组Notes：（1）P1指大型项目1，或建筑一组；P1-2指大型项目1的第2个地块/分期或具有相对独立特点的建筑（如地块配套酒店、中小学），或者指建筑一组负责的第2个项目。（2）其他字母+编号为该专业组里的人员编号，如LA3指景观组内第3位景观设计师；（3）P1-2对应的建筑组单元格内出现（A1，A2），表明A2不具备独立操作能力，需在A1指导下进行；（4）P2-3对应的装饰组单元格出现（ID3），表明ID3基本具备独立操作能力，但出现技术疑难，仍需向ID1汇报求教；（5）两个结构工程师，S1在多个项目/分期上与A1协作，S2与A2协作；而EE1、W1、HVAC1等稀缺专业资源则为所有项目服务；（6）所有的组长都在从事具体专业工作，而不是仅担任管理工作。XX集团管控模式建议报告，第14页10-6品牌管理中心架构4.7各部门组织结构图品牌管理中心总监策划推广组客户关系管理组营销策划（活动）Notes：1、项目策划师是项目营销负责人的助手，负责市场调查、推盘定价、营销工作计划制定及营销预算等工作；2、客户关系管理人员可按项目分工并到现场办公，但他们是管理职能，不是为项目服务的。P1P2F1F3文员XX项目营销负责人项目策划师销售主管项目策划师销售主管XX项目营销负责人销售支持组媒体关系销售支持组项目客户关系管理项目客户关系管理品牌管理营销策划（广告）营销策划（平面）置业顾问置业顾问P1P2客户俱乐部事务销售控制销售控制10XX集团管控模式建议报告，第15页10-7造价采购中心架构4.7各部门组织结构图造价采购中心总监成本管理组采购管理组Notes:1、现有项目土建、机电安装工程量比较大，所以为提高效率，土建、安装直接归项目成本负责人管理；其他专业造价师资源则可多项目共享；2、采购全集中，为两项目提供服务，以便于整合供应商资源，同时保证了成本对采购的监督。P1P2F1F2文员XX项目成本负责人土建造价工程师安装造价工程师XX项目成本负责人土建采购工程师装饰采购工程师苗木采购工程师装饰装修造价工程师景观造价工程师路桥与市政造价工程师水暖采购工程师电气采购工程师土建造价工程师安装造价工程师XX集团管控模式建议报告，第16页10-8工程技术中心架构4.7各部门组织结构图工程技术中心总监P1F1文员项目工程负责人土建工程师装修装饰工程师景观工程师水暖工程师电气工程师土建工程师水暖工程师一组团电气工程师景观工程师土建工程师二组团路桥工程师市政工程师路桥组Notes:1、工程技术组组长由中心总监兼任，技术中心与技术组可逐步成立；2、土建工程师分配到各组团，其它专业工程师共享，各组团成员均向项目工程负责人汇报，项目工程负责人全职从事管理工作，每组团可设1人兼职组长，代为协调日常事项；3、为加强样板区（售楼处、样板房、示范区）、景观的工程精细打造能力，今后可考虑将景观与装饰工程师集中，组建景观装饰项目部。资料员工程技术组项目工程负责人P2土建工程师水暖工程师一组团电气工程师景观工程师资料员11XX集团管控模式建议报告，第17页10-9