薪酬结构设计及薪酬管理

精品资料网2内容薪酬管理的趋势及薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理内容薪酬管理的趋势及薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理方式关注外部人才市场由某一“狭隘”的具体工作转向更为“宽泛”的职能角色灵活、具备多种技能、适应性强的员工队伍市场与经营组织架构与管理人力资源对薪酬管理的影响更加注重外部的竞争更少的等级和更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构（宽带结构）更注重对业绩，能力的奖励将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励更加强调薪酬组合：全面报酬概念薪酬可用金钱量化,如:基本工资激励工资短期长期福利退休医疗津贴无法用金钱量化，如:工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的机会施加影响的机会公司文化人文环境好团队成员很棒职业发展的机会被“感谢”(非物质方面的认可)各报酬要素的影响为什么加入:公司声誉有竞争力的基本工资学习与发展机会有挑战性的工作总体工作环境为什么留下:学习与发展机会总体工作环境团队/同事有竞争力的基本工资有挑战性的工作为什么离开:晋升机会与经理的关系有竞争力的基本工资工作/生活平衡有挑战性的工作摘自TP04年调查数据全面报酬战略全面考虑各种奖酬因素而不是随机选择不同的方案最为有效的组合以达到最高的回报重视非经济的奖励因素内容薪酬管理的趋势及薪酬战略薪酬结构设计薪酬管理薪酬设计的核心原则内部公平外部竞争力和公司其他管理理念保持一致薪酬结构设计一般流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构工作分析工作分析(JobAnalysis)就是确定某一项工作的目的、职责、工作关系、完成任务的人所从事的活动和活动的范围，以及什么样的人（包括技能和经验）适合从事这一工作的过程。工作分析的结果为职位说明书精品资料网14职位说明书职位为什么存在?职位的贡献是什么?职位的任职要求?职位的能力要求?胜任能力要求沟通影响（第2级）客观公正（第3级）组织协调（第2级）知识、经验要求学历要求、行业经验行业、业务知识……KPI确认的潜在机会数量；客户反馈销售目标的完成进展；建议书的质量内外部反馈；开发的新业务机会数职位职责收集、分析客户数据与信息确定业务机会、草拟符合客户需求的建议书发展与客户的关系，以协调、促进方案的顺利实施职位目的：在给定的时间和客户群中，分析、确认已有和潜在的客户及其需求，提供个性化的解决方案以达到和超过客户的预期，以完成给定的业务指标。薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构岗位评估通过一致的方式和标准，评估组织内所有岗位对于公司的整体贡献，确定各岗位的相对价值，为建立职位层级体系和薪酬结构提供依据和基础。在企业内部确定每一个职位的相对价值依据职位的相对价值建立一个内部等级体系，为制定薪酬结构奠定基础工作分析与岗位评估的关系工作分析是收集工作资料的过程工作说明是产物用工作说明对工作进行评估，确定工作的相对价值岗位评估方法工作VS工作工作排列因素比较工作VS标准分类法因素评分法阅读每一工作说明，将其与级别说明搭配利操作简单级别定义提供了一定的判断标准可以迅速推行，成本低对于同类的工作职位多数有效弊难以处理复杂工作不适用于细微差别难以处理边缘情形要素评分法较普遍的工作评估方法指出对于所有工作的共同因素，以及评估工作的对比价值因素的比重反映了不同因素的重要性利适用于任何类型或级别的工作易于学习，理解和操作判据更为客观一致弊成本和时间消耗大需要对人员进行全面培训要素选择职位任职要求：•专业知识和技能•教育背景及工作经验职位角色和职责：•职责范围•工作复杂度•工作创新性•沟通•人员管理•工作环境职位产出：•对组织的贡献•对组织的影响过程（Position）投入（Person）产出（Performance）精品资料网23惠悦评估要素专业知识业务专长人际关系技巧团队领导解决问题影响性质影响领域海氏评估要素诀窍（专业技能）---科学知识、专业技术及实践经验---管理诀窍---人际关系技巧解决问题的能力---思维环境---思维难度职务责任---行动的自由度---职务对后果形成所起的作用---职务责任大小岗位评估步骤辨认并确定评估的职位获得有关职位的最近的资料组织评估委员会并培训会员自上而下进行职位评估对全部评估结果全体内部平衡获取批准职位评估结果注意要点是相对的自上而下的以工作为中心的需要主观判断的不是绝对的自下而上的以任职者为中心的完全客观的在企业内部确定每一个职位的相对价值依据职位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准AB岗位评估结果运用薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构内部等级是用于反映组织内不同岗位相对价值间的关系。它应体现公司的组织架构、管理理念，并同时考虑管理者和员工的需求。解决内部公平的问题两类体系•非常细致，特别强调内部公平•关注职位晋升•难以拉开同一职位绩优员工的工资差距•非常刚性，管理弹性小•维护成本高•相对宽泛，支持组织结构的扁平化•支持业绩导向，由关注职位的晋升转变为关注绩效的提升和胜任力的发展•支持团队协作和内部人员流动•更加灵活，适用性更强•对管理者的管理能力有更高要求发展趋势组织结构：致力于扁平化，提高组织效率管理理念：倡导高绩效文化，鼓励胜任力发展管理者需求：灵活性，团队工作员工需求：发展空间，专业和管理双通道的职业发展道路趋势精品资料网32内部等级（例）PointsPCR&DSales/MktgHRLogisticsF/A460-48412436-46011HeadofR&D412-43610HeadofHR388-4129SrProdtMgrSrFinMgr364-3888R&DMgr/ExceR&DEngSrHRMgr340-3647LogMgr316-3406SrR&DEngPrdtExecFinExec292-3165HRMgr268-2924PurchExec244-2683R&DEngHRExed220-2442FinAdmin196-2201AsstShipping薪酬结构设计流程工作分析岗位评估内部等级薪资调查薪资结构薪资调查薪酬调查是对企业薪资支付情况进行系统收集并获得客观数据的过解决外部公平问题薪资调查意义了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位对未来有关薪酬的变化作出计划和预算招募并保留有能力的员工建立一套公平\有竞争性的薪资架构了解薪酬发展趋向及市场上其它企业的运作薪酬调查方式由本公司自行进行购买调查报告公司召集的调查参加小组召集的调查精品资料网38其他数据来源调查公司公开发表的调查数据政府公开发表的调查数据对招聘广告/过程作出的分析薪酬调查报告一般内容宏观经济和人才、薪酬市场走势详细的市场薪酬数据公司与市场水平比较福利、薪酬政策等其他内容薪酬构成要素基本工资（basepay）固定现金（guaranteedcash）目标总现金（Targettotalcash)实际总现金（Actualtotalcash）总薪酬（totalremuneration）常用概念平均值（加权、不加权）中值百分位值中位值在一组数据中，排序后有一半的数据在此值之上，一半数据在此值之下在奇数个数据中，中值就是排在中间的那个数的值在偶数个数据中，中值就是排在中间的两个数据的平均值百分位在一组排好的数据中，有x%的数据比此点要低——75分位：——25分位：——50分位：百分位计算定义-px，为所需的百分位点-x，为所需的百分位-v，为从上之下排序后的百分位点的位置-n，为数据总量V=x/100*（n+1）=25/100*（7+1）=225分位为下数第二个数据所以，P25=2800那么，P75=？计算25分位和75分位？=25/100*（8