薪酬要素组合优化模型

长沙理工大学经济与管理学院课程设计课程名称：薪酬设计（实践）题目：某公司薪酬要素组合优化模型设计学生姓名：王文娟学号：200740070105班级：工商管理07-01班专业：工商管理指导教师：刘鹏2010年11月某机器制造公司薪酬要素组合优化模型设计一、薪酬体系设计原则二、薪酬现状分析三、薪酬要素组合优化模型四、新旧薪酬组合对比一、薪酬体系设计原则企业设计薪酬时须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。1.战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。2.经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源/A）费用成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。3.体现员工价值原则现代的人力资源管理必解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。4.激励作用原则在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。5.相对公平（内部一致性）原则内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。37.04%53.16%8.93%0.22%非常成功比较成功一般情况说不清楚6.外部竞争性原则外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。二、薪酬现状分析首先，我们先来了解一下X机器制造企业有限公司的薪酬设计模型，积极探讨其存在的问题。1、目前公司存有三种薪酬体系2、内部员工对薪酬状况并不满意企业目前的薪酬考核体系是否合理？工时计件制固定工资制销售提成制适用对象●从事定额生产运作，工作业绩可通过计时或计件予以衡量的生产工人●从事非定额业务运作的相关人员及高水平技术工人●从事产品销售的相关人员实施办法●保底工资420元/月●以标准工时为基础计算计件工资，适当考虑零活和新品试制等因素●根据不同管理岗位，设定不同工资标准，但基本为固定工资，无变动绩效工资●保底工资800元，另加提成实施效果●存在虚报工时、套取工时现象●工资发放不透明●对工人技能水平考虑较少●工时定额标准不健全不准确●部门忙闲不均，典型大锅饭，内部公平难以保证，无法有效激励员工●缺乏绩效管理，无法进行工作价值衡量和引导员工工作●销售部负责人无提成，无法产生激励●未对产品和销售人员进行差异化对待，导致销售人员无积极性公司重组前后平均薪酬水准700100014001800850140018002500050010001500200025003000普通职工科级干部部级干部公司领导重组前重组后根据图表，我们可以发现，由于没有配套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬上升的同时，积极性并没有同步提高3.薪酬体系问题归纳3.1、计时计件工资核算流程存有弊端A、制造部门各车间——各车间主任统计相关工时——提交工时完成情况汇总（存在虚报工时等不正常现象）——各车间根据工资总量和劳动完成情况进行个人分配（部分车间主任分配不合理，引发矛盾）B、企管科——对车间工时情况进行审核（掌握信息不对称，难以准确监控，如新品开发）——是否需要进行调整——对工时总量及单价进行调整——根据小时单价和计件单价核算工资总额——对车间二次分配结果进行审核C、劳资科——对公司整体情况进行汇总，形成工资表（劳资科不直接掌握和决定工资发放，部门管理职能失位）D、财务科——财务总监审批薪酬相关事项——财务科组织进行工资发放3.2、销售人员薪酬情况分析三轮车销售人员薪酬=保底工资（800元）+产品提成+话费补贴(仅片长以上人员享有)+出差补助(仅片长以上人员享有)叉车销售人员薪酬=保底工资（800元）+产品提成+话费补贴+出差补助销售人员薪酬管理存在问题:●新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满●三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管理（出差住宿统一50元/天），形成特殊群体，与公司2005年6号文件精神不符●叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失●叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损3.3、薪酬未起到应有的激励作用3.4、员工的上升渠道非常单一三、薪酬要素组合优化模型3.1等级工资设计说明等级工资分为10等30级等级工资说明●各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的最低要求●员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同）等级工资设计●结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为450，最高等级工资薪点上限定为5500，最高等级工资与最低等级工资的比值为12.2倍；●薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调整（暂可定义为1点/元，未来企业效益好，可调整为1.2元/点，依次类推）●考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为30级等级工资用途●固定工资和标准业绩工资的计算基数●事病假工资计算基数●其他相关基数职等一等二等三等四等五等职级123456789101112131415薪点值4504805105505906306807307808909801050115012501350职等六等七等八等九等十等职级161718192021222324252627282930薪点值1500165018002000220024002650290031503450375040504550505055003.2相关职等序列划分职位序列（代号）适用岗位职等12345678910高管序列（GG）总经理、副总经理、财务总监、总工程师、总经理助理√√中干序列（ZG）各职能部门负责人、各事业部部长√√基层序列（JC）各事业部科长、车间主任、各部门主管等等√√√普通序列（PT）各职能部门、业务单位事务人员、销售人员及生产系统各主要生产操作人员√√√专业序列（ZY）公司各相关技术和专业岗位√√√√√√3.3薪酬结构细化说明A、岗位工资：●依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资岗位工资=等级工资×分配比重系数●岗位工资将按月考勤情况发放不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表职系等级工资岗位工资比重标准业绩工资比重高管职系（GG）80%20%中管职系（ZG）85%15%基层管理（JC）90%10%普通序列（PT）90%10%专业系列（ZY）85%15%员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩实得岗位工资=应得岗位工资×月度考勤分数B、浮动工资：依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励浮动工资=标准业绩工资×员工考核系数员工考核结果对应考核系数表考评结果优良中差考评系数1.51.210.5举例：假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是1800元，其中1600元为固定工资，200元为标准业绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为600元，事业部部长对其进行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为：600×1.5=900元如果考核为差,其发放的浮动工资应为:600×0.5=300元意义：员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系C、员工考评结果将与部门绩效有效挂钩为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。部门绩效分档原则：公司每季度对职能部门和业务单位两大体系的绩效分别进行评价，原则上业绩为“优”的部门不能超过1个，业绩为“差”的部门不能少于1个部门绩效对员工考核影响表部门员工业绩分布比例部门负责人考核结果优良中差优30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%D、对销售人员采取“底薪+提成”相结合的薪酬政策销售回款提成：适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员●适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员●销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则●销售提成按月发放E、产品月度提成对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的提成标准和要求三轮车产品提成=产品相对利润×产品销售数量×提成比例叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度叉车产品提成=产品最低提成+（销售价格—底价）/（1+相关税率）×提成比例配件产品相对稳定，可建议配件产品提成=（产品销售价格—底价）×提成比例F、计时计件工资计时计件工资：●主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人●计时计件工资按月发放计时计件工资：相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情况统筹考虑，进行设计计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况。计时计件计算流程图3.4公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩一般企业做法：●以企业年度/季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额●这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险X公司现在做法：●非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩●这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益改良办法：将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利）为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值产品事业部与制造事业部进行交易制造事业部根据合同金额计算相关开支事业部得出应有的人工成本根据工艺特点将人工成本分解到各车间各车间根据各岗位