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LOGO1职位薪酬设计薪酬设计与管理LOGO22TransitionPage过渡页职位薪资体系是指首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的薪资的一种薪酬决定制度。职位薪资体系LOGO3职位薪资体系的特点优点缺点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。LOGO4职位薪酬体系设计的基本流程组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级LOGO55TransitionPage过渡页职位评价职位评价是根据工作分析所提供的职位信息，对组织中各个工作职位相对价值进行评价，以保证基本薪酬设计的内部相对公平性。LOGO6职位评价方法按照比较基准是两两直接比较还是设置基准标尺简接比较，在比较性质上是整体定性比较还是进行因素分解定量比较，以此归类为4种方法：1.排序定级法：两两直接进行整体定性比较2.标尺套级法：设置基准标尺间接进行整体定性比较3.要素赋酬法：两两直接进行因素分解定量比较4.标尺评分法：设置基准标尺间接进行因素分解定量比较量化评价法：要素比较法和要素计点法非量化评价法：排序法和分类法海氏系统评价法LOGO7排序定级法又称排级法、工作排序法，是最原始也是最简单的方法，通常是以职务说明为基础，把全企业的所有职务通过逐一配对比较，按各职务对企业的相对价值或重要性，排出顺序以确定职务的高低的职位划分的一种方法。适用于规模小、组织结构稳定、职位少的小型组织。排序定级法的步骤（1）若干评价人员根据职位的重要性，先对每个部门内部的职位进行两两对比，分出高低，按每个职位得到的高的次数，得到每个部门内部所有职位的初步排序；（2）根据所有评价人员各自的初步排序，计算出每个职位的高的平均数，得到每个部门内部所有职位的最终排序；（3）进行部门之间各职位的对比，经过反复分析和调整，将各部门重要性相近的职位，划入同一等级。优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用。排序定级法客户经理高级客户经理副总经理部门总经理主管副行长行长LOGO8标尺套级法标尺套级法，又称“分级法”、“归类法”，是将各种工作与事先设定的一个标准进行比较。适用于职位多、职位之间差别大的组织，尤其适合大型企业的管理人员和专业技术人员。标尺套级法步骤①工作评价者应该确定工作类别的数目；将所有职位划入相应的类别；②为各种工作类别中的各个级别进行定义，这些定义为薪酬体系的建立提供了依据；③将各种工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上。优点简单明确，容易理解和接受，它强调的是工作类别的差异，而不是单个工作的差异。费时较少，成本较低。灵活性高。缺点编制标尺比较困难。（工作的类别太少，难以准确区分工作的价值；工作的类别太多，对各种工作等级进行定义相当复杂）定性分析不能得到量化数据，不便于确定薪值。依赖于主观判断而误差较大。例如办事员工作类别系列第一级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级工作复杂中等，没有监督责任，需要与公众交往第四级工作复杂中等，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往LOGO9要素赋酬法这是一种分维度进行定量比较的的工作职位价值评价方法。它是根据不同工作职位的共同赋酬因素，对具有代表性的工作职位相对价值进行评价，并直接赋予具体的薪酬金额；将其余工作职位与相应的代表性工作职位进行逐一比较并直接赋予薪值，最后将各因素薪值加总评出各工作职位总的薪酬值。LOGO10首先，对各职位价值进行因素分解，选择确定共同的赋酬因素，并进行明确定义。例如知识技能水平、劳动工作强度、只为责任大小、工作条件优劣等。其次，选择组织所有工作职位中最具代表性的关键工作职位。（涵盖面广、员工普遍熟悉和认可、能代表不同工作类别和赋值水准）赋酬因素赋酬金额（元）知识技能工作强度风险责任环境条件100200XDD300D400D500XA600CX700BB800CX900AC1000ABC1100B1200AA管理干部类B工程技术类C市场营销类D行政干事类LOGO11赋酬因素赋酬金额（元）知识技能工作强度风险责任环境条件100200XDD300D400D500XA600CX700BB800CX900AC1000ABC1100B1200AA管理干部类B工程技术类C市场营销类D行政干事类A=1000+900+1200+500=3600元B=3500元C=3300元D=1100元参照相应关键性工作职位在各因素上的赋酬金额，为其他工作职位赋酬因素确定相应薪值水平，X=2100元因素比较工作职位薪酬值评价示例其三，依次按所选赋值因素，对关键性工作职位进行评价，并赋予相应的薪酬金额，计算出关键性工作职位的薪酬总水平。最后，参照相应关键性工作职位在各因素上的赋酬金额，为其他工作职位赋酬因素确定相应薪值水平，并加总计算各自的薪酬总额。LOGO12案例•例如：假如某公司的报酬因素包括智力、体力、技能、责任和工作条件五项。•已知有三个关键性职位工作，可表示为工作1、工作2、工作3。其在各种报酬因素上的评价结果如图所示。•如果需要评价工作A和工作B，且他们在各种报酬因素上的评价结果如图所示。•问：采用要素比较法对5个职位进行评价LOGO13小时工资率智力体力技能责任工作条件0.50工作1工作21.00工作A工作3工作A1.50工作B工作A工作12.00工作2工作A工作1工作B工作B2.50工作2工作3工作1工作33.00工作B工作33.50工作24.00工作24.50工作B工作15.00工作3工作A已知有三个关键性职位工作：工作1=0.50+4.50+2.00+2.50+1.50=11元工作2=2.00+2.50+3.50+4.00+0.50=12.50元工作3=5+1.00+2.50+3.00+2.50=14元如果需要评价工作A和工作B，且他们在各种报酬因素上的评价结果如图所示，则可以得出工作A和工作B的小时工资分别为：工作A=1.00+2.00+1.50+1.00+5.00=10.5元工作B=4.50+1.50+3.00+2.00+2.00=13元排序：工作3、工作B、工作2、工作1、工作ALOGO14要素赋酬法的优缺点LOGO15标尺评分法（要素计点法、薪点法）•评分法也称计点法、点数法、点体系、计分法等。也是企业使用最多的一种测评方法。其主要做法是先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准。然后根据评价标准，组织人员对所有岗位打分测评，得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗位的分数汇总可得一个总分数，用现行企业工资总额除以企业总分数，可得到每一分的工资含量，一般称为点值，用点值乘以每个岗位的人得分，就可得到每个岗位的工资率或工资标准。•这一方法的优点是通过多因素的衡量与比较，岗位测评的结果比较客观，有说服力，缺点是耗费的人力、物力和财力较多，费时较长。LOGO16标尺评分法工作程序确定（要评价的）岗位系列（通常是划分岗位系列，如行政系列、工程系列、管理系列等，对每个岗位系列，一般要制定一种方案。）搜集岗位信息选择薪酬要素（选择评价要素）界定薪酬要素（定义评价要素，这些通常由人力资源专家来做）确定要素等级确定要素的相对价值（确定各要素的权重）运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。LOGO17选择薪酬要素报酬要素举例技能要求——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。努力程度——体力和脑力的发挥程度。承担责任——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。职位条件——完成工作时的环境状况。LOGO18报酬子要素1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力（PhysicalAbility）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。5、对他人的责任（ResponsibilityforOthers）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。7、工作条件（WorkingConditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。LOGO19确定要素的相对价值（权重）•(1)对权重最高的要素赋值100％，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如：•决策：100％；解决问题：85％；知识：60％•(2)将各赋值加总(在此例是：100％+85％+60％=245％)。然后照下列方法将其转化为100％值：•决策100÷245=0.4082X100％=40．8％•解决问题85÷245=0.3469X100％=34．7％•知识60÷245=0.2449X100％=24．5％•总值100．0％LOGO20确定要素等级•确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个岗位的要素等级。每个要素包括的等级不超过5-6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。每个要素的等级数可以不同，但等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上。例如报酬子要素等级定义：自主性5级为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。4级在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。3级在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。2级根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。1级运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。LOGO21例如教材p118。LOGO22LOGO23海氏评价法•海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”（GuideChart-profile），是由美国工资设计专家艾德华·海（EdwardHay）于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同