薪酬设计与激励

1主讲：楚天薪酬设计与激励主讲人：楚天2目录一、薪酬哲学薪酬战略，满意度，原则，市场定位，结构的研究二、岗位测评的工具及分配应用四种方法的比较，要素与权重，实用操作工具——“三因素法”，评估结果的校验——回归拟合，岗位测评结果与薪酬结构的关系评估小组的规则，岗位测评在实际应用方面的利弊分析三、薪酬调查的操作、误区及调整四、薪酬设计实用技术设定工资级别的数量，编辑职级图，CR调整，领先与滞后，宽幅薪酬及其适用性，重叠度设计，学习曲线，边际效益的计算五、奖金与调薪设计能力工资，岗位工资奖金与调薪表的设计，项目研发人员的奖金设计3第一部分薪酬哲学4多层次、多样化的福利项目体现了全面报酬的理念，使得员工有包容性的保障，提供了更好的工作生活平衡工资奖金福利津贴长期激励传统维度：维度：特色福利项目：•社会及补充医疗保险•全方位健康服务(IHS)•员工协助计划(EAP)•年度个人高端医疗保险（自费）特色福利项目：•员工储蓄计划（SavingFund）•股票奖励及员工持股计划•津贴及差旅报销特色福利项目：•法定及补充公积金•假期•Club•志愿者活动•员工经理基金特色福利项目：•教育与培训•弹性工作制•国际公益项目5第二部分岗位测评的工具及分配应用内部公平：企业内部岗位工资具备可比性6岗位测评的方法7实用工具——三要素岗位测评法据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。（投入）（过程）（产出）8管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本专门技术152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400专业理论知识权威专门技术3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001800知能9思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-1416-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100单位：％解决问题10应付责任岗位责任责任影响范围与性质微小小的中等大的岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导30435040040046052852860870070080092040046052852860870070080092092010561216528608700700800920920105612161216140016007008009209201056121612161400160016001840211211三要素评估法——岗位的形状构成知能与解决问题的能力岗位应负职责上山型平路型下山型12•“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重•知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2•权重一般性原则：“上山型”——P1：40%，P2：60%“下山型”——P1：70%，P2：30%“平路型”——P1：50%，P2：50%三要素评估法——岗位的形状构成岗位价值＝知能得分×（1＋解决问题得分）×P1＋应负职责得分×P213三要素评估法——案例演练用三要素评估法对“小车司机组长”、“产品开发工程师”和“分管营销的公司副总裁”进行岗位价值评估1451-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-82571426-45056826-85072职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别分数转换表总分数幅度15职位评估PositionEvaluationPositionClassSino-USFinance/AdmNorthChinaSalesBizUnitABCSino-EuropeBiz.UnitXYZHumanResourcesComm.&TrainingBusinessDevpt56SalesManagerChiefAccountantSalesManager,OEMSalesManagerSeniorActivitySpecialistProjectManager55SalesManager54HRManager(JV),RecruitmentManger,C&BManager,HRManager53MISProjectManager,OfficeAdminManagerSeniorApplicationEngineer52SeniorSalesEngineerSeniorSalesEngineerMarketingProductSpecialistSeniorProjectEngineerApplicationEngineerTrainingEngineer51FinancialAnalystSalesEngineerSalesEngineerExhibitionEngineer50AdminAsst(Comm)HRAdmin.AssttoDirector4948AssttoDirector,JuniorAccountantMarketingAssistant47AdminAsstHRSecretarySecretary16回归拟合——校验岗位测评得结果是否准确y=1370e0.0026xR2=0.963101000200030004000500060007000800090000200400600800岗位测评分数市场工资水平系列1指数(系列1)一、划点，1、评价分数2、市场价值二、趋势线（指数函数）17第三部分薪酬调查的操作、误区及调整1819第四部分薪酬体系设计实用技术20绩效提升岗位体系