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薪酬设计与薪酬管理退出在此幻灯片插入公司的徽标•从“插入”菜单•选择图片•找到徽标文件•单击“确定”重新设置徽标大小•单击徽标内任意位置。徽标外部出现的方框是“调整控点”•使用这些重新设置对象大小•如果在使用尺寸调整控点前按下shift键，则对象改变大小但维持原比例。浙江大学经济学院陈丽君专题讲座的主要内容薪酬的本质和薪酬管理的特征薪酬与激励的关系不同薪酬模式和作用基于激励之薪酬要诀退出主菜单薪酬本质和企业薪酬管理退出在此幻灯片插入公司的徽标•从“插入”菜单•选择图片•找到徽标文件•单击“确定”重新设置徽标大小•单击徽标内任意位置。徽标外部出现的方框是“调整控点”•使用这些重新设置对象大小•如果在使用尺寸调整控点前按下shift键，则对象改变大小但维持原比例。•一下子就给员工加工资，是不是会没东西好加了？•固定基本工资与奖金的比例多少是合适的？•削减员工工资就意味着降低成本了吗？•。。。。。。什么是薪酬？？？•“没有一种商业成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的贡献。”薪酬•根据员工就业合同的规定，对企业所提供的贡献，包括时间、体力、学识、技能和工作表现等而支付员工的相应报酬。•作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳薪酬隐含的意味•对企业和雇主–购买劳动力的价格–劳动力成本–员工的贡献价值•对员工（或称雇员）–付出劳动的回报–生活保障和生活质量的来源–能力与地位的表现薪酬的构成经济报偿非经济报偿直接经济报偿间接经济报偿来自于工作的非经济报偿来自于工作环境的非经济报偿薪酬管理的特征敏感性特权性特殊性涉及到每个员工的切身利益老板的特权，员工参与最少每个公司的薪酬管理差别很大薪酬管理的困难性•员工对薪酬的极大关注和挑剔•薪酬管理理论与实践的脱节薪酬的作用与功能薪酬战略导向功能（文化作用）激励功能补偿功能调节功能（留用作用）二、薪酬与激励的关系工作激励与薪酬关系•工作激励的成分•选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力•薪酬的目标薪酬的强度薪酬的持续性有关激励的理论•内容性激励理论–马斯洛的需要层次理论–赫滋伯格的双因素论–麦克利兰的成就动机理论•过程性的激励理论–期望理论–公平理论–归因理论个体的需求层次性和激励手段的多样性要求自我实现需要尊重的需要爱和归属的需要安全的需要生理的需要如何让狗动起来呢？踢它一脚给它一根肉骨头狗并没有受到激励，狗只是受到驱使和诱使，真正处于高度激励状态的人。以往激励手段总结•任何外在的激励手段都是成本较高•任何外在的激励手段都会效用递减能否找到让员工象永动机一样工作的原理？双因素理论•满意没有满意•没有不满意不满意•满意因素（又称激励因素）是产生满意的根源•不满意因素（又称保健因素）是消除不满的根源激励因素保健因素赫滋伯格的双因素界定•满意因素（激励因素，工作满足因素、内在因素）–成就–赏识–工作的责任感–工作的趣味感–工作的挑战性–工作的竞争性–责任–晋升–成长的可能性•不满意因素（保健、工作的上下前后关系、外部因素）–公司政策和行政管理–技术监督–工作条件–人际关系–薪金–地位–职业保障–个人生活工作特征模型图解核心工作维度关键心理状态个人与工作结果技能多样性任务同一性任务重要性工作自主性工作反馈对工作意义的经历对工作结果的责任的经历员工积极性高高质量的工作绩效对工作的满意度高低缺勤率和流动率对工作活动实际结果的知识员工成长需要强度激励手段的选择和对薪酬管理的启示报偿系统构成：•工资和奖励制度以及福利安排；•沟通行为•工作特征奖励打包式亚当斯的公平理论（O/I）a（O/I）b（O/I）a（O/I）b（O/I）a=（O/I）b（O/I）a（O/I）b当事人参照人不公平感公平感负疚感高兴、不安减少贡献或要求增加报酬O=报酬（工资、奖金、津贴、福利、晋升、荣誉、地位等）I=贡献（工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等）三.不同薪酬模式与作用剖析职务工资制•根据员工的职务等级来确定工资等级的一种工资制度。–适合行政和事业单位–行政30级，技术18级，11类工资区职务工资示例•各级主管之职务津贴，应依下列规定给付。•总经理14000元-16500元•副总经理11200元-14000元•部门经理8800元-11200元•部门副经理6200元-8800元•主任3800元-6200元职能工资制•根据员工的技术知识、业务水平、体力、智力等自身条件来确定工资等级的工资制度。–管理工作–技术工作–事务工作结构工资制（组合式薪酬）•综合职务制和职能制等优点而成–基础工资（用来维持员工的基本生活的工资）–工龄工资（根据员工工作年限而定）–技能工资（根据员工工作能力定）–岗位工资（根据员工职务而定）薪酬示例（年龄薪资）•年龄以15岁为基准年龄，每月以给付4000元之薪资为基准，每增加一岁则按下列标准给付•16-25120元•26-35150元•36-45100元•46-5060元年资薪资•凡在公司服务满一年以上者，可按下列标准给付年资薪资。•1-15年100元•16-30年150元•31年以上120元体现公司对长期为公司服务员工的感谢学历工资（例1-3）•学历工资体现公司对员工求学的肯定。•大学专科600元。•大学本科700元。•硕士1000元。•博士1400元。技能工资（例1-4）•技能工资用于评价员工的工作态度、工作能力和工作业绩。•根据工作难度和工作性质，不同岗位的技能工资有所不同。•根据个人的工作表现，同种岗位的技能工资有所不同。•技能工资每级50元。组合式薪酬•资历（工龄）•学识（学历）•职务（或职称）•特殊岗位•地区差异组合式薪酬的弱点•与组织业绩的关联不密切•导致薪酬变化的因素多样化，关系模糊化，差异缩小化和激励不足化。四.基于绩效和产生激励的人力资源薪酬设计可付酬的因素有哪些？与贡献关联的两大因素•岗位•产出建立以岗位为基础的年薪制的重要性•为企业形成竞争优势（高贡献者高回报）•良好的优秀人才留用效应•建立薪酬公平感以岗位为基础的薪酬的制定方式•工作分析•工作评价（JobEvaluation）•形成工资等级传统薪酬模式图（1）年薪比率工作评价分数传统薪酬模式图（2）工作评价分数年薪比率传统薪酬模式图（3）年薪比率工作评价分数以岗位为基础的薪酬模式图年薪比率工作评价分数工作评价分321654987121110151413181716基于绩效的激励式薪酬制度设计特征•对工作岗位进行评价，排出岗位价值大小•进行市场薪酬调查，给予具有竞争力的薪酬•以绩效贡献确定薪酬档次，产生激励作用组织待征企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源管理重点创新、吸引关键人才，刺激创业招聘、培训保持一致性奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促进发展以投资促进发展保持利润、保护市场收获利润、开展新领域投资风险水平高中低中-高薪酬策略个人激励个体-集体激励个人-集体激励奖励成本控制企业的不同发展阶段，人力资源经营的不同策略续：企业的不同发展阶段，人力资源经营的不同策略组织待征企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段短期激励股份激励现金激励利润分享、现金奖励不可能长期激励期权期股（全面参与）期权期股（有限参与）股票购买不可能基本工资低于市场水平等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平福利低于市场水平低于/等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平企业薪酬策略的效果薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高劳动生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确劳动力市场分析：薪资调查•大型组织要定期进行工薪调查（wageandsal