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冲突管理主讲人：时君什么是冲突？冲突指的是个人和群体内部，个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情并引起对立或敌对的相互行动的一种形势冲突过程包含着–异议–对立–不兼容–反对–资源缺乏中国人的冲突价值观强调和谐与团结–谦虚礼让、关系和谐；–万事和为贵；–大事化小，小事化了；面子讲究信任推崇忍让：小不忍则乱大谋避免诉讼与法律解决–生不入官门，死不下地狱–私了对冲突的观点演变传统的观点：–不利、有害，应尽量避免、清除人际关系观点：–不可避免，应该接纳。互动观点：–冲突有弊亦有利凡是由于双方的目的一致，而手段（或途径)不一致所产生的冲突，大多属于建设性冲突***********相反，由于双方目的或认识等不同而产生的冲突，大都属于对抗性冲突冲突的双重作用冲突的积极作用冲突的消极作用冲突水平与组织绩效之关系ABC低冲突水平高高低组织绩效激发冲突改变组织文化运用沟通引进外人重新建构组织利用“吹毛求疵”者冲突的基本类型目标冲突认识冲突感情冲突过程冲突冲突的分类个体自身冲突个体之间冲突群体内部冲突群体之间冲突组织内部冲突一、个体自身的冲突目标性冲突1、互斥正面目标之冲突2、正面与负面目标之冲突认识性冲突当个体知道他们自己思想不一致(失调）时，就出现了个体自身的认识性冲突–包括人们对他们自身、他们的行为、他们的环境的信念解决方法：（1）改变信念，（2）获取更多有关失调原因的信息。二、个体之间的冲突囚犯的选择？甲的选择承认否认乙承的认选否择认甲判6年乙判6年甲判10年乙判1年甲判1年乙判10年甲判3年乙判3年个人之间冲突处理模型•竞争型•回避型•妥协型•协作型•谅解型不合作合作低满足对方利益的愿望高坚持不坚持满足自身利益的愿望高低回避性方式既不坚持又不合作的行为。试图摆脱冲突，忽略不一致和保持中立。可能反映让冲突自生自灭的决定，也可能反映对紧张和挫折的厌恶。“我惹不起你，还躲不起你吗？”竞争、强压性方式坚持己见和不合作的行为。力图达到自己的目标，而不关心他人通常涉及权力和统治的因素。认为一方必须赢，而另一方必须输。迁就型方式具有合作性但对自己利益缺乏坚持性的行为。迁就型方式代表一种利他的行为，鼓励他人合作的一项长期政策或者对他人的愿望的一种屈从。协作型方式既坚持又合作的行为。双赢方法。代表扩大两个人的共同成果的愿望倾向于协作型方式的人的特征他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当，甚至能提出更具有创造性的解决方案。他们向他人表示信任和坦率。他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，才可能执行这种解决方法。他们认为每个人在处理解决冲突中作用相等，其意见同样合理。他们不会仅仅为群体利益牺牲任何个体。妥协性方式介于坚持和合作之间的行为。建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈判和一系列的让步。协商的关系分配性协商：意在双方之间分配有限的资源的行为。–假定资源的数量不变；增益性协商：意在增加各方可供分配资源来解决问题的行为。–假定资源可变，而且能够增加冲突管理方式的适用时机1、强压式：铁令如山，坚决果断–紧急状态：需要快速、决断时–非寻常时：需要以不寻常的行动解决重要问题时。–对组织利益至关重要而且确定自己立场是正确时–对付利用非竞争手段而获利的人时–对付“欺软怕硬”、爱占便宜者时2、合作式：目标一致、携手共进想融合不同观点时想达成共识、获取承诺时想提供学习的机会时想解决利益重大、不易妥协的重要事项时想争取支持时3、躲避式：敬而远之，退避三舍当有更重要的问题等待解决时当必须冷静并重新认识问题时当满足自己的需求的机会十分渺茫，继续争论也徒劳无功时当解决问题的时机还不成熟，需要进一步收集信息，等待更有利时机时当由他人可更有效地解决争端时即使争端得到解决，仍得不偿失时当争论离题或可能引发其它争议时4、妥协式：握手言和、两全其美双方势均力敌但愿意顾及彼此对立的目标立场时情况复杂，一时难以找到更好的的解决方法，以此为权宜之计时引起冲突的目标虽然重要，但不值得一方或双方为此作出牺牲时在时间的压力下，需要快速解决问题时当竞争和合作方式都行不通时5、迁就式：安抚缓和、让步求和发觉自己理亏时问题对他人比对自己更重要时想以牺牲自己为代价保持关系，促进合作时组织的稳定是当前首要任务，希望保持和谐避免分裂时在冲突中作些让步，受点损失，可以减少或避免更多的损失时想让参与者从错误或失败中吸取教训，从根本上改正错误时三、组织内部冲突纵向冲突横向冲突斜向冲突岗位冲突纵向冲突组织内部各等级之间的任何冲突。原因：–为上级试图控制下级和下级倾向抵制这种控制而产生。–沟通不足、利益冲突（目标性冲突）–对信息和价值缺乏一致的观点（认识性冲突）横向冲突一个组织内同一等级的职员部门之间的冲突。基本起因在于大多数组织中存在的本位主义导致目标性冲突；部门之间职员的看法不同也可能导致冲突。–1、各部门职能的相互依赖性提高；–2、部门之间的缓冲减少；–3、部门之间对共同资源的依赖增大。斜向冲突一线管理部门与职能部门之间的冲突个人特点不同而引起冲突–一线管理人员可能觉得，是职能管理人员侵入了它们合法权力的范围–顾问人员可能会埋怨他们的考绩是由他们认为并不内行的主管来评定。冲突来源沟通结构个人因素知觉到冲突感受到冲突外显的冲突提升组织绩效减低组织绩效冲突管理行为竞争合作躲避妥协迁就第一阶段潜在对立第二阶段认知与个人介入第三阶段行为第四阶段结果冲突的过程资源分配信息差异文化差异地位差异心理差异工作方法目标差异改革压力不当竞争个人怨气决策方式组织结构形式3铁令如山运用权势，强迫别人听从命令形式6讨价还价以协商、交易的方式消除彼此的冲突形式2安抚淡化强调想法共同之处，而忽略差异的部分形式5和平共处在彼此协议下，维持各存己见的状态形式8全力支持在可容忍的范围内，给予对方最大的支持形式1按兵不动避免面对不同的意见、或是争取调整的时间形式4照章办事以客观的规则为处理歧见的基础形式7弃子投降放弃自己的想法，完全接受对方的意见低中高低中高互动的强度论点的弹性形式9携手合作将大家的意见整合在一起认清你的潜在自身障碍障碍1、固执己见，呆板僵化障碍2、优柔寡断、飘摇不定障碍3、多管闲事、事必躬亲障碍4、漠不关心、冷淡无情无效的冲突解决策略无所行动：官僚手法：诋毁人格：好人手法：管理冲突的基本指导原则原则1：原则2：原则3：原则4：处理冲突的一般结构运用职权控制隔离法以调解部门作缓冲以联络作缓冲以储备缓冲组织冲突管理方法自然分离法：订下规则：整合法：谈判法：第三者介入法：远景设立：群体培训：冲突管理的方法澄清问题之根源寻找共同目标明确组织目标提醒互依共存有效沟通接触学习沟通技巧