冲突管理

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料接受冲突，管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突，三者都是可以并存的。冲突管理的重点，就是如何将这三者，调理到对企业最有利的局面邓东滨／主讲冲突（conflict）泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。想了解冲突是怎样发生的，要先了解几个和冲突有关的观念。□合作，指的是朝共同目标努力的过程。□竞争，指的是目标不兼容，但某一造对目标之追求，不足以影响另一造目标之达成。像跑百米，只要遵守游戏规则，谁能以最短的时间，到达目的地，谁就争得冠军。所以选手之间是处于竞争状态。□冲突和竞争相同的地方，在于目标不兼容，但冲突指的是某一造对目精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料标的追求，不但足以影响另一造目标之达成，而且正在发挥该影响力之中。以跑百米作例子，如果大家都非常守规则，则参赛者之间就是处于一种竞争状态；但是如果我推你一把，你踹我一脚，则参赛者之间就是处于冲突状态。其实，一种事件究竟是冲突还是竞争，要看规则怎么设计，以及规则是否被遵守。严格来讲，在社会、政治、经济、企业经营的领域内，很多大家原来以为是竞争的局面，其实都是冲突。冲突是一种生活方式，无从回避，也不一定不好。只是冲突过度，会消耗太多能源，使得人们对所处的环境无法做出贡献。此外，为了争取公司资源之支持--而资源通常是稀少的--各中心就会各出奇招，于是产生冲突。所以在任何机构，合作、竞争与冲突都是并存的。管理学者杜拉克曾说：「任何组织，包括人或机构，如果不能为它（他）所置身的环境做出贡献，在长期下，这个组织就没有存在的必要，也没有存在的可能。」所以讲求绩效，是现代经营者非常重要的使命。而经理人如果能够做妥冲突管理，对提升绩效应该有实质的帮助。冲突观念在最近二十年来有截然不同的转变。以台湾而言，解严之前和之后，也有很大的改变。传统的冲突观，大概包含以下几点：精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料□冲突是可以避免的。□冲突是导因于管理者的无能。□冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致。□最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。□管理者的任务之一，即是在于消除冲突。然而，当前的冲突观，则和以前的非常不一样：□在任何组织形态下，冲突是无法避免的。□尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因。□冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升。□最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。□管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平。自古以来，我们的社会价值观就不断强调：「天时不如地利，地利不如人和」、「家和万事兴」、「以和为贵」，使得人们以为冲突是可以消除的、可以避免的。此外，过去经济落后，人们非常珍惜安全感。一个人因担心家庭破裂、饭碗打破，所以即使有冲突，也不断隐忍。可是，这些年来社会比较富裕，所谓贫贱夫妻百事哀的情况比较少见，就业安全感逐渐提升，于是员工三、精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料五个月不工作也没关系，因此，各行各业的流动率都较过去提高。现在离婚率偏高即是另一个明证，离婚率也可以看做家庭里的流动率。冲突的存在不是没有好处的。它的潜在好处包括：□减少工作的枯燥感。□增进自我了解。□为了回避冲突，可激发个人做妥工作。□冲突之化解可增进个人声望与地位。□凸显问题所在。□促使决策者对问题做深入的思考。□可导致创新或变革。冲突管理的重点，就是在于建立既得利益或潜在利益上之共识。什么叫做建立共识？让你的看法、做法与我的看法、做法产生交集，这样的努力过程就叫做建立共识，亦即同意彼此所同意的事物（agreetoagree）。但是如果你的看法和我的看法不能产生交集，而我们都如此认定，这也是建立共识：亦即同意所不同意的事物（agreetodisagree）。例如一对夫妇经过沟通协调，决定破镜重圆，这是建立共识；如果经过沟通协调，觉得还是分开对双方比较好，这也是建立共识。冲突的肇因包括：精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料□稀少性资源之争取：虽然从工业革命以来，由于生产力的提高，资源也已经更加充足，但与人类的欲望相比，稀少性依然存在。所以由于争取稀少性资源而产生的冲突，始终无法消除。□知觉之差异：人们看事物都不是根据客观存在的事实来看它，而是根据他们对这件事物主观的心智形象来解释它。半杯水究竟「只是半杯」？还是「好在还有半杯」？这都是取决于人们的知觉。只要人类的知觉差异存在，冲突就无法回避。□工作之相互依存性：在工作流程上，上游的产出就是中游的投入，如果上游无法如期产出，它将变成中游的瓶颈。忽略了彼此的依存性，常常会造成可怕的冲突。□信息之缺失：很多误解都是来自信息不足或信息的质量不好，要化解这种冲突，只有改进信息的质量和流通。□角色混淆：角色是指别人对你想当然的期许。每一个人都被赋与许多的角色。但很遗憾的是，社会上有很多角色混淆的情事。原因是：：1.自我定位错误，忘了自己是谁。2.在其位不谋其政。很多主管占了企业中重要的位置，却没有扮演好主管的角色。3.不在其位却谋其政：很多做幕僚的，遇到问题，忘了自己只有建议权，而没有裁量权。这就是一个常见的例子。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料正因为冲突的原因没有办法消除，我们只能设法降低冲突的危害度，而无法永远消除冲突。究竟应该如何面对冲突？最重要的是制度的建立和执行，亦即尽可能将冲突纳入制度的规范。我们要靠法治而不靠人治，要有一套制度运作，以回避和降低冲突。制度的存在虽然让许多人觉得施展不开，但它也是一把保护伞，足以保障我们的作为。制度的同义词包括规章、法律、政策、君子协定等。美国为什么两党交替执政，而不会发生宪政危机，就因为她们有一套行得通的制度，不管谁来主政，都是根据这套制度。在任何社会、公司或家庭中，冲突都无法回避，所以必须靠一套切合时宜的制度来运作。所以我们最应该关心的，是如何制法和执法，其中很重要的关键是：「制法从宽，执法从严」。制法从宽，指的是法本身要合情合理。一个合情合理的法，才是从宽的法。只要规章制度兼容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。如果你觉得高速公路超速要罚三千元，是合情合理，切合时宜，那么我们就应该严格执行。一套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突最有效的方法。处理冲突应该具有什么样的心态？如果以上所提到的制度是硬件，以下所说的，就是冲突管理的软件：□「认知的冲突」不一定就是「感到的冲突」。外表看到的冲突和当事人内心真正感到的冲突，不能划上等号。所以真正的冲突管理是要让「感到的冲突」得到化解。有一个故事是这样的，很久以前在以色列，一位父亲精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料把一块土地分给两兄弟做为遗产，两块土地面积相等，但兄弟双方都认为对方的土地较肥沃。双方争执不下，父亲最后向所罗门王求助。所罗门王告诉两兄弟，既然父亲的分割让大家都不满意，不妨就用以下方式决定如何分割：如果由哥哥分割，则由弟弟先做分割结果的选择；反之亦然。最后两人迅速取得共识。这就是针对感到的冲突所作的化解。我们要从认知的冲突去透视感到的冲突。不要只看表面的冲突，而要看背后的既得利益或潜在利益上的冲突。□维护当事人的自尊。预留让步的空间，要给对方一个下台阶。在冲突的过程中，一定要给对方留余地。也就是说，即使你和对方冲突到最严重的地步，你至少要和对方维持貌合神离，绝对不容许演变到貌离神离的地步。如果演变到貌离神离，最后很多当事人可能为了面子，而意气用事，使得冲突无法化解。□处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物。也就是说，冲突之化解在于对事不对人。很多处理冲突的人把焦点集中在人身上，因此永远无法了解问题真相。□移情设想。假如你我是冲突当事人，我会站在你的角度来看问题，也希望换取你站在我的角度来看事情。彼此有越多了解，才有越多谅解。要减少彼此的误解，有两个途径：一、要接纳人与人之间的知觉差异；二、心态上要能够移情设想。如果能建立这两种心态，认知的差距就可缩短，冲突的化解才可期。冲突的化解来自谅解，谅解来自了解。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料□冲突之化解是基于利害之考虑，而非基于立场之考虑。在儒家思想长久熏陶之下，大多数人都不太谈「利害」两个字。事情应该怎么做，和事情实际上怎么做，两者之间往往有很大的差距。令一个人耿耿于怀，想要得到却得不到的，就是利害考虑。只要这个利害考虑是合法，而且符合伦理，从满足彼此利害的角度切入，最能化解冲突。利害不会随立场而变，立场则随时随利害而变。我们通常没有能力影响一个人的价值观与性格，但是只要从这个人的利害切入，则不管他是什么个性的人，通常都比较容易影响他。一般人面对的冲突，大约可分为三类：一、个人内心的冲突两利相权如何取其重（这是含有快乐成份的一种痛苦）？两害相权如何取其轻（这是含有痛苦成份的一种快乐）？利害互见究将何所适从？想化解个人内心的冲突，首先要厘清自己的价值取向。想一想，你的墓志铭准备怎么写？钢铁大王卡内基，在墓志铭上题了一句话：「安息于此的，是一位敢于借重比他更优秀的人替他工作的人。」何等宽广的胸襟！这是卡内基对自己人生的定位。你自己的墓志铭是什么？你希望你的后辈对你如何定位？确定了个人目标与价值取向，你还有几十年的时间，可以让你透过努力，去到达和超越这个境界。如果你的价值取向无法厘清，你将永远无法化解个人内心的冲突。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料确定了自己的目标，再想办法排除限制你达到这个目标的障碍。二、当事人（组织与组织、个人与个人）之间的冲突当事人是指彼此平起平坐的对等人物。如果是两家公司，化解彼此冲突的最好的做法是：我把你当作我的客户，也希望你把我看作你的客户，借着给予作为手段，来换取你想要得到的东西。把冲突的对手当作客户看待，冲突较容易化解。化解冲突的策略包括：□回避：双方的需要都没有得到满足。□压制：满足我方需要，而不考虑对方的需要。这样做，即使冲突被暂时压抑，但未来会造成更大的冲突。□顺服：自己委屈求全，不考虑自己的需求。但如此一来，终有一天，即使自己不反弹，自己的部门或利害攸关人士也会反弹。□合作：让彼此的需要百分之百得到满足。□妥协：透过相互的让步，促使彼此的需要得到局部的满足。：要化解冲突，我们不能采取立场导向的谈判行为模式，因为这样一来双方都会坚持自己的立场，要让步就很难，谈判破裂的机会也就大很多。相反地，我们应该采取问题导向的谈判行为模式，从利害切入，满足双方的需要，可望化解冲突。三、中介者化解当事人之间的冲突：精品