搜索
LOGO冲突管理与跨部门沟通Conflictmanagementandcommunicationbetweendepartments学习目的从本质上了解冲突沟通与协调技术学习跨部门沟通的原则与方法改变传统的管理思维模式学会面向不同部门的销售方法学会提升工作效率与人际关系的方法课程大纲冲突管理与跨部门的沟通跨部门沟通的问题与方法如何面对冲突与冲突管理1如何识人与用人32第一单元：冲突是如此的普及，以至于就像一个主要的产业。然而，小小的冲突往往会逐步升级成具有破坏力的纷争。因此学习如何以合作的方式来解决冲突、管理冲突上所投入的精力，绝对是物有所值目的：使管理人员掌握与认知，认识冲突、理解冲突、驾驭冲突如何面对冲突与冲突管理1一分钟完成下列40题：7+28÷46+58÷46+1120-107+79+35×28-49×32+28×46+69+212×215-54×320+220-106×515-316÷815÷55÷510+27×59×210-55÷110+108÷24×28+310-24-215-39÷316×68÷8+代表乘，÷代表减，×代表加，-代表除7+28÷46+58÷46+1120-107+79+35×28-49×32+28×46+69+212×215-54×320+220-106×515-316÷815÷55÷510+27×59×210-55÷110+108÷24×28+310-24-215-39÷316×68÷8管人到理事动作分解事前——防患（制度）事中——控制（身先士卒，过程追踪）事后——总结（点评赏罚）有计划才不忙有原则才不乱有能力才不烦有人才才不乱过去的100年里，地球上没有战争的日子仅仅只有14天……有人的地方就有冲突，团队上的冲突可能无时无刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌，有些危及企业存亡，有些不值一提。第一节：了解冲突：缘起讨论：以“冲突是……”为开头写五个句子1、————2、————3、————4、————5、————什么感情与冲突有关？阶级利益冲突是本质泰国动荡背后是经济发展不平衡带来的阶级利益冲突。“他信的农村”和“中产阶级的城市”之间的冲突，是传统权力精英和他信民粹主义路线之争。只要政府的民粹主义政策不变，权力精英一定会继续示威下去。直到有一天他们成功赶走他信的影子，或者选择妥协。冲突的定义冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，有关双方在观念和行为上的对立或对抗,这种矛盾的激化就称为冲突。我们在工作中对自己行为的认知？努力工作我就会得到奖赏对新事物作出反应，我就会进步做好自己的事，权利之争这类的事都无关紧要一切让我用绩效来说话避免过多的谈话而浪费工作时间和效率利用有说服力的逻辑与事实发生在您身上或者您身边的冲突有哪些?最近一次是什么冲突?您又是怎么处理的?第二节：冲突的来源价值观和利益的冲突目标需求的差异为有限资源而竞争认知差距职责不清信息误差角色混淆处事不公，领导偏差个人的素质和经历，行为风格不同工作本身所具有之冲突性1、人事升迁引起冲突2、内部作业延误引起冲突3、考绩不满引起冲突4、扣款不满引起冲突5、主管处事不公引起冲突6、员工和主管之间的冲突7、员工与员工之间的冲突公司内部冲突和冲突有关的观念冲突也泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。和冲突有关的观念冲突是沟通不良的结果；冲突是人类本来的人性；冲突是利害之争；冲突是成长的过程；冲突是解决问题的一种方式。传统的冲突观冲突是可以避免的。冲突是导因于管理者的无能。冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致。最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。管理者的任务之一，即是在于消除冲突。现代的冲突观在任何组织中，冲突是无法避免的；管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因；冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效；最佳绩效的产生，有赖于适度冲突的存在；管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。冲突文化对比第三节：正确的冲突管理一名伟大的球星最突出的能力就是让周围的队友变得更好。——迈克尔.乔丹24如何做好冲突管理客观情势态度行为现在的问题是：怎么把冲突的三个角『砍』掉25如何做好冲突管理冲突协调的光谱解析架构讨价还价解决问题所有的协调技巧，就是想把双方的关系从光谱的左边往右边拉，使双方产生共同解决问题的共识。可是光有共识还不够，共识只是个大原则，我们还得把这些原则转化成细节，让它可付诸实现才行。这个有原则到细节的过程，我们把他叫做『协商』。26如何做好冲突管理中文所讲得冲突管理，应该包括冲突由『讨价还价』往『解决问题』得方向『拉』，再由原则推往谈细节得『协商』等三个部分。细节协商讨价还价解决问题冲突冲突处理的五种策略逃避迁就强制合作折衷满足自己利益满足对方利益28如何做好冲突管理『行为』这个角，如果战线展现在社会上，是可以用“法律”把它砍掉。如果是在公司或组织、学校里面，靠的则是“纪律”及“教育”，让人们不要养成冲突的习惯。『态度』这个角，则要靠心理辅导（对他人）、心理调试（对自己）回我们本身的谨言慎行，来避免冲突和化解冲突。『客观情势』这个角就得靠谈判来寻求解决方案。29第二章谈判发生的条件一定要有个僵局，谈判才有动力。4.僵局，谈判之钥想要对方走上谈判桌，大概都脱离不论下面三个条件：•一个无法容忍的僵局•双方体认靠其一己之力无法解决此一僵局•透过谈判解决问题的可行与可欲性冲突解决的方法利用好冲突管理表找出更多答案沟通谈判调解权威解决法目标升级法冲突管理表己方对方共同点有什么问题和冲突需要（利益、期望等）恐惧与意愿（焦虑、关心）如何处理有益冲突的十三种检核指标（一）领导是否被“点头称是”的人所包围；你的下属认为“无过”比“有功”更重要；公司上下认为“和为贵”更重要；开讨论会时发言的人太少；决策方案多属“和稀泥”的折衷方案；领导层过分注意维护中层干部的面子；公司内过多以选举的方式决定个人的工作评价；有益冲突的十三种检核指标（二）缺乏新思想；员工辞职率异常低；锋芒毕露的人受到压制；管理层以决策意见一致而自豪；重点提拔各方面人际关系好的人充当干部；员工对变革有抵触情绪。买点是指符合关键人的“个人的具体利益”,它们可以是选择我们和以后服务兑现过程中、关键人本人非常在意和希望获得的任何东西,这些东西并非局限于产品本身:购买和使用带来的欢愉、生活质量的改善、工作效率提高、可以避免的损失、减少的痛苦、看重的人际利益等等,都可以成为买点。卖点是指符合关键人的“社会认同”，它们可以是选择我们产品和以后具体服务兑现中、关键人求取价值确认、处理行为风险、获取价值参考等所需要的任何东西，这些东西也并非局限于产品本身：购买和使用带来的任何重要的具体支持看法、意见、认同、甚至是赞赏都可以是卖点。它们与关键人的群体意识有关，是价值形式的社会属性。小组讨论：不同关键人的正买点、卖点；不同关键人的负买点、卖点。寻找买点与卖点第二单元：在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢？目的：内部各部门之间工作效率和效能的管理，努力做到最少成本最高回报跨部门的沟通与协调2第四节：跨部门沟通问题的根源卓越的效果取决于英明的决策；而英明的决策则依赖于高质量的预测————彼得·德鲁克(l)需求预测是关系管理的基础(2)需求预测是管理决策的依据思考：您认为跨部门沟通的问题是？制度37%沟通技巧9%沟通机制18%文化氛围36%思考：跨部门沟通问题比较多，同样的事情反复发生问题：都是沟通的高手互动：跨部门沟通的魅力案例：一场投诉引发的思考高级副总市场营销部总监生产部长信息服务总监研发经理生产经理品质部经理运营经理销售经理商品&市场经理ADEUUEB决策关键TB评估把关UB使用关键CB内线关键Page4.38首先检测信息源•在一对多沟通中，这张图哪个环节一定是出问题的？来看一下，既然说源头的信息源，你发布信息的这个人，如果不说清楚可能有问题的话，这是需要我们第一个反思的。•再看一下．这个反馈．其实人人都知道反馈，我们相信有很多的制度。一定都有的：24小时／第一时间／邮件的方式，各种各样的方式，这些就够了吗？跨部门沟通问题的根源主动确认推诿反馈跟进执行Text一、跨部门沟通中的常见词二不容忽视的“部门墙”我是谁?生产部门研发部门市场部门销售部门财务部门……部门销售部门心目中的自我:我们从事销售工作，每天酒精考验，在外奔波，公司的产品是我们卖出去的，我们为公司创造了全部的利润，市场部门以及财务部门的人却常常找我们的麻烦，生产部门也老是要我们来催定单，我们在外受气还不算，回到公司还没好脸色对我们。如果没有我们，大家都要喝西北风。不同的自我和看法其他部门的看法:他们光靠一张嘴，油腔滑调忽悠人，还在外吃香喝辣，花了公司大量的公关费，他们不懂产品，只知道向公司要低价格，销售好了提成高，销售不好就怪产品。说不定谁在外面还有什么油水呢。销售部门研发部门心目中的自我:我们从事研发工作，每天埋头苦干，研发环境又不好，公司的产品是我们研发出来的。我们任劳任怨地工作，却没有得到应有的肯定，别的公司做同样研发的人员的工资比我们高得多。市场好的情况下公司领导又不重视我们，财务又天天说没有资金投入研发，如果这样，公司如何可持续性发展呀？不同的自我和看法其他部门的看法:他们是一群“酸秀才”，他们封闭在以自我为中心的世界中洋洋自得，根本不去关心顾客真正的需求。他们非常理论化，产品跟不上市场的发展，很多产品还没开发出来就已经被市场淘汰了，真不知道他们的文凭是哪里来的。研发部门市场部门心目中的自我：公司的前途都要依靠我们，我们年者准市场的方向，能够制定出明确的决策，并且带领公司走向成功。我们还有很好的眼光来应对变化中的市场，并策划出未来的成长。但是即便如此，公司内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗。幸好有我们在，公司的未来才不会出现问题。不同的自我和看法其他部门的看法：他们是一群不切实际的幻想家，只是仰望着天上的星星，却看不见脚下的陷阱；他们与日常作业的实务脱节，却忙着规划公司的未来；他们不应当好高骛远，而应当脚踏实地，好好地做些正经事才对。市场部门财务部门心目中的自我：我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞，我们会买更多更昂贵的机器设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能会做太多而无益的广告。不同的自我和看法其他部门的看法:他们只是一群在例行作业处埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道控制成本，却无法创造利润。一到报销时间，就要去看他们的臭脸，他们是新时代的葛朗台。财务部门第五节：跨部门沟通的技巧一：沟通氛围1．融洽的题外话2．赞美3．拉近距离4．善用道具跨部门沟通的技巧二：换位思考一、为他人着想二、用数据说话三、复杂问题简单化四、借力使力不费力五、沟通面对面六、到位不错位跨部门沟通问题解决一部门间不同意见的正确处理1.想我所想做我所做2.圆滑处理二多难问题的解决要有自己的一招1．是否有发言权2．站在专业的角度3．顾全大局第三单元：DISC个性分析课程通过一套科学的分析系统，解析团队中每个人的个性特点，与人沟通的主要方式，在团队中所起到的作用，目前压力之所在，工作的动力是什么，怎样调动他的积极性，什么样的岗位适合什么样的人等等，避免和减少可能的冲突，增进团队成员之间的沟通