薪酬设计基本原理

薪酬设计基本原理第1章学习目的掌握影响员工薪酬的主要因素。了解影响薪酬的有关立法。了解人的行为模式并掌握SMART原则。掌握薪酬设计的基本目标、原则和决策。掌握薪酬设计的策略。掌握薪酬设计的基本流程，了解各薪酬模块的设计。内容安排1.影响企业薪酬的主要因素2.薪酬设计基本原理3.薪酬设计的基本决策4.薪酬设计的基本流程5.复习思考题6.案例分析一、影响企业薪酬的主要因素建立薪酬管理体系必须考虑企业内外因素的影响。与员工个人相关联的因素内在因素外在因素与外在环境相关联的因素影响薪酬的因素分析—内在因素影响薪酬的因素分析—外在因素市场薪酬水平潜在可替代物市场供需状况企业承受能力工会力量对比当地风俗习惯生活费用水平产品需求弹性外在因素1、内在因素：与员工个人相关联的因素（1）劳动者的劳动“NOWORK,NOPAY”——劳动能力差别劳动量的差别——劳动所得差别（2）职务的高低⊙权力⊙责任⊙影响薪酬发展的大趋势：职务差所带来的收入差越来越大!（3）技术和训练水平⊙补偿直接成本⊙补偿间接成本薪酬发展的大趋势：学历差所带来的收入差越来越大（4）工作的时间性⊙生产受季节影响⊙工作时间上差别（5）工作的危险性⊙补偿体能消耗⊙作为心理安慰（6）福利和优惠权利⊙节假日多少⊙社会保险、商业保险费用⊙服务费用（医疗、工作餐、娱乐、疗养、祝金）⊙辞退补偿、通休金、奖金、红利（7）年龄与工龄为什么要考虑工龄因素：⊙其一、补偿劳动者过去的投资⊙其二、保持平滑的年龄收入曲线⊙其三、减少劳动力流动（8）特殊行业工种——民航——石油——铁路——煤矿2、外在因素：与客观环境有关的因素（1）生活费用水平：居民消费品价格指数（2）企业负担能力：（3）市场工资水平：《市场薪酬调查报告》（4）市场供需状况：人才市场排行榜（5）潜在替代物：——机器——人（6）产品的需求弹性：（7）工会的力量：有工会：没工会=120%：100%（8）社会文化美国一般高级经理人的年收入为普通员工的80～150倍，而日本的大约为17倍3、影响薪酬的有关立法（1）宪法（2）基本劳动法律（3）劳动行政法规、规章（4）劳动合同法（5）地方性劳动法规、规章（6）特别行政区劳动法规（7）批准生效的国际劳工公约（8）有关的法律解释（9）集合合同和企业内部劳动规则二、薪酬设计基本原理业绩产生的投入产出模型1、薪酬设计基本设计从理论上来讲，员工的价值应该用他的工作业绩来进行衡量，即按业绩付酬。但由于企业是“队生产”，许多员工的价值往往很难进行直接的衡量，同时由于业绩具有一定的波动性，业绩评价又具有相当的主观性，从而主要用业绩来决定员工的薪酬难以在实践中展开，并不能够有效地满足员工需求并保持组织和工作的稳定性；因此，人们往往不是直接用业绩来确定员工的报酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定员工的报酬。以任职者为基础的薪酬体系知识、技能、能力以职位为基础的薪酬体系工作的完成以绩效为基础的薪酬体系产出、业绩以市场为基础的薪酬体系市场价值内部角度外部角度薪酬体系付酬依据视角企业薪酬支付模式四种不同的薪酬支付模式的适用范围及表现形式薪酬支付依据以职位为基础以能力为基础以业绩为基础以市场为基础主要适用对象※职能人员※管理人员※一般操作类人员※研发人员※工程技术人员※中试人员※生产技术工人※其他主要依靠知识和技能来创造价值的员工※销售人员※其他业绩容易衡量的员工※低层的可替代性很强的操作类人员※企业中的特殊人员※与企业结成战略合作伙伴的人员表现形式※基础工资（职位、职务工资）※基础工资（知识工资、技能工资和能力工资）※佣金制※绩效工资※奖励基础工资设计中的市场比较市场工资谈判工资2、科学地理解人的行为激励基本原理需求动机行为需求满足新的需求激励奥里布.丹尼尔博士的应用行为分析（ABA）研究，帮助我们理解推动人们行为的基本力量！行为前提后果能力做什么为什么做怎么去做积极强化消极强化消极强化惩罚消除四种不同后果对行为的影响出众的表现时间系统强化提供了获得出众表现的“拉”的必要忽略积极强化惩罚来，我要和你谈话担心做这个或别的什么出众的表现时间系统强化提供了获得出众表现的“拉”的必要忽略积极强化惩罚来，我要和你谈话担心做这个或别的什么愿意去做不得不做出众的表现时间只有积极强化，能通过激发自由支配精力和创造双赢的结果（合作）来产生出众的表现自我方向他人方向低高高竞争(赢/输)满足(输/输)合作(赢/赢)顺从(输/赢)折中(部分赢/部分输)人的不同行为模式为了达到新管理模式的要求，制度需要建立在合作基础上！因此……要以积极的方式影响行为，薪酬制度必须能够创造条件——使他们能从中感到自身的价值，愿意并想要采取企业所需要的行动——金钱不是惟一解决方法！我们不能强迫人们合作，命令与控制的方法也不适用于增加合作与反馈！总之，对人们创造性地利用自己的才干，我们需要创造条件要激励和回报他们，我们必须帮助他们，使他们因为感到受人尊敬和能够分享成功，而努力把企业建设得更加具有竞争性！这就是合作的本质。奥里布.丹尼尔提出：有效积极强化（后果）的基本要素明确的参与者需要确切知道如何做才能获得期望的后果个性的后果对个人必须是有意义的可能的表现水平应该是能够达到的真诚的后果需要是诚实的、应得的并且“发自内心”的立即的及时反应，使表现者把他的行为与所得联系起来现实中有大量强化符合以上5个标准……口头的／社会性的特殊的赞誉奖励表扬信奖励午餐庆祝午餐／活动提高工作兴趣工作相关的晋升特殊发展计划增加决定权增加对资源的控制接近高层更具有挑战的任务切实的／标志化的奖品／纪念品特殊会员工作相关的工具和装备办公装备（电脑、家具）个人利益项目（旅游、休假、酒会等）货币的特别奖金个人红利集体奖励／利益分配绩效工资增加股票薪酬使薪酬制度发挥作用的关键特征——ＳMART原则明确的个性的可能的真诚的立即的明确的：Specific有意义：Meaningful可实现：Achievable可靠的：Reliable及时的：Timely•关注期望的行为并为执行者提供一个行为和结果之间清楚的视线•薪酬的价值对于执行者和企业都是“值得努力”的•结果虽然不是很容易但却是可获得的；也许表现出的进步像最后结果一样好•薪酬是为采取行动或取得结果提供回报，计划如设计的那样进行•薪酬为取得期望结果的强化和期望行为提供“必要的及时性”但是，在那种典型的以个人绩效为基础的薪酬制度下，老板决定加薪预算，确定薪资增长预算在本单位总薪资预算中的比例。这必然是一个零--总和的过程：我得到的加薪越多，剩给我的同事的加薪额就越少。因此，我的同事的绩效越差，我就越高兴，因为我知道相比较而言我显得更好一些。组织中所有让人们为固定的奖金额而竞争的单位中都可能出现类似的动机，这种竞争阻止人们分享最佳经验，阻止人们向组织中其他单位的雇员学习。•通过理解什么样的强化对员工是有意义的，并为他们提供获得强化和薪酬的机会（外在的和内在的），我们可以创造双赢的局面！因此，作为老板你必须知道，薪酬不能替代以信任、乐趣和富有意义的工作为基础的工作环境。关心人所做的事情远比担心人的费用更为重要。零--总和薪酬方案会引发内部竞争，这种竞争使向别人学习、团队合作以及跨职能协作变成梦幻，而不是每天工作的方式。因此，管理人员必须认识到，薪酬既具有实质性意义，又具有象征性意义。由于薪酬标明了组织所重视的人和事，因而，薪酬反映组织的文化或有助于明确组织的文化。所以，管理人员必须明白薪酬所传送的信息是有目的的。在谈论团队与协作精神的同时，在薪酬制度中又没有以团队为基础的因素，还是单一根据个人情况付酬金，这表明该组织实际上重视的还是个人行为和个人绩效；谈论组织中所有的人都重要的同时，却付给一些人比另一些人高得多的薪酬，这表明该组织所谈论的东西只是一种掩饰。三、薪酬设计的十大基本决策薪酬战略：一系列重要的薪酬支付选择薪酬体系：也叫薪酬基础、薪酬支付依据薪酬水平：领先、落后还是跟随市场的平均工资水平薪酬结构：薪酬水平的排列形式及其相互关系薪酬构成：也叫薪酬形式，总薪酬主要由哪些部分组成薪酬总量：支付给所有员工的各种形式薪酬的总额支付方式：企业通过什么方式给员工支付薪酬薪酬技术：用来设计员工薪酬的基本方法、技术和工具特殊人员的薪酬：通常指董事、高管、销售人员、专业技术人员和驻外人员等薪酬制度：企业所有薪酬决策最终都要体现在薪酬制度中1、薪酬设计的内容2、薪酬设计的基本原则战略导向原则：体现企业发展战略的要求经济性原则：考虑企业自身发展的特点和支付能力体现员工价值原则：协调企业与员工的发展激励性原则：充分考虑各种因素内部一致性原则：“一碗水端平”外部竞争性原则：考虑同行业的薪酬水平管理可行性原则：必须进行科学的规划多方参与原则：让公司各层级、各方面的员工代表参加3、薪酬设计的目标对内具有公平性，对外具有竞争力，吸引和留住人才，激励员工发挥才能贯彻组织战略目标，体现组织核心价值观，传递组织意图的信息同等的薪酬投入获得更高的薪酬绩效激励性原则：充分考虑各种因素促进组织与员工的共同发展，实现组织与员工的双赢目标外部竞争性原则：考虑同行业的薪酬水平4、薪酬设计的策略选择薪酬水平策略薪酬结构策略薪酬构成策略薪酬水平策略市场领先型市场跟随型成本导向型混合型薪酬构成策略高弹性高稳定调和型混合型薪酬结构策略偏向平等偏向等级四、薪酬设计的基本流程薪酬设计是一项复杂庞大的工程，一个高效的薪酬体系，就是既能有效控制人力资源成本，又能充分调动员工积极性的体系，以实现对内具有激励性、对外具有竞争力。一般来说，要设计一个科学合理的薪酬体系要经历以下几个步骤：●根据企业战略来制定薪酬战略●薪酬总量的设计●支付方式的设计●薪酬调查●薪酬各模块的分别设计●形成薪酬制度和长其激励政策1、制定薪酬战略薪酬战略是企业长期、整体的关于薪酬管理的设想和行动方案。它是人力资源管理的一个重要环节。现代薪酬管理战略超越了一般意义的人力配置目的，把人力资源作为企业特殊的、最有竞争力的资源，从战略的高度，对人力资源获取、配置、开发和激励进行全局性、长远性和预见性的规划与筹措。企业薪酬战略的内涵可以定义为：企业为有效利用报酬机制，充分激励员工，合理配置人力资源，实现企业战略而制定的薪酬管理的原则、策略、计划和行动的总和。2、薪酬总量的设计简单预算法简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长情况进行简单预算的一种方法。其计算公式为：式中K——下年度薪酬总额预算值；F——上年度实际指出的薪酬总额；r——企业薪酬的平均增幅；n——下年度可能增加的人数；M——上年度企业员工的年平均工资。在简单预算法的计算公式中，r和n都是预测的，而且带有很大的主观性，因此其预算的误差往往比较大。(1%)KFrnM累加预算法累加预算法比较复杂，就是将企业全部员工未来一年的薪酬进行累加计算，确定未来一年薪酬总额的一种预算方法。其计算公式为：1()(1)iKTmB式中K——下年度薪酬总额预算值；表示12个月份；——某一个月有m个人的月薪的累加总和；B——企业利润的实际增长率（但一般企业所选择的增长幅度实际上比B要小一些）。进行累加预算时，有一个基础数据是必须要进行预测的，那就是企业未来一年12个月的人数。累加预算法比较适用，而其预算的准确性也比较高，为大多数企业所采用。1~12iTm经营业绩比率法就是高级管理者对未来的经营业绩进行预测，根据人工费用比率确定薪酬总额的一种计算方法。其计算公式为：人工费用比率=薪酬水准／人均销售额=（上年度薪酬总额／员工总人数）／（上年度销售总额／员工总人数）=（本年度薪酬总额／员工总人数）／（本年度销售总额／员工总人数）即本年度薪酬总额K=（本年度预期销售总额／上年度实际销售总额）上年度薪酬总额经营业绩比率法3、支付方式的设计基本支付方式的选取优点缺点计时薪酬方式通过建立一种稳定的报酬体系而有利于留住人才。员工认识到随着服务年限的增加，在同一级别中的报酬也会逐年增加。其结果