创建企业高效人才机制

创建企业高效人才机制——管理者的人力资源课程寇家伦总裁的反思•沈阳飞龙总裁姜伟《总裁的20大失误》–没有一个长远的人才战略–人才机制没有市场化–单一的人才结构–人才选拔不畅•三株董事长兼总裁吴炳新自述15大失误–人事考评机制不规范，没有制度化的考评程序–干部培训工作没跟上–招聘把关不严，一批素质不高的人甚至是社会渣滓混进了公司，给我们的工作造成了巨大的负面影响。小游戏•用一张A4大小的废纸，采用折、叠等方法，作一件手工艺品。•请您发挥最大的想象力完成这个任务。从游戏中得到的启示相同的资源在不同人手里产生的价值不同、创造的成果不同；同一个人才在不同企业中贡献价值不同。我们的企业都在强调“人才是第一资源”，但这些企业都能够优化、配置、开发和使用人才吗？未来的竞争，不再是个人与个人的竞争，而是团队之间、环境之间的竞争企业领导者的主要任务不是去发现一个人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人才管理机制不是成功企业的充分条件但却是成功企业的必要条件我们的结论人才是资源，但人才管理决定了你如何使用或整合这些资源人才很重要，但人才管理更重要；人才是企业发展的动力，人才管理是企业发展的发动机。什么是高效的人才管理机制人才管理组织与责任个性化的人才标准选才、育才、用才、留才人才管理策略与规划高效人才管理机制的目标满足企业现实与未来的人才需求每个人都知道应该做什么永远知道需要什么条件的人才选拔出的人才总是能够创造高绩效人才培训总是立足于员工绩效的改善人才考核总是被期待，而不是被抵触每个管理者都认为人才管理是首要责任创建高效人才机制的责任企业领导者：明确的态度与清晰地意识业务管理者：参与过程并视为己任人力资源部：推动策略与实施技术华为的国际化战略要把华为做成一个国际化的公司！！！华为实施国际化战略以来，已经陆续向海外派出了3000名员工人才管理策略与规划的六大作用站在今天考虑明天的人才问题，并确定管理原则和重点建立符合战略需要的人才管理系统预测企业未来（规划期内）的人才需求分析当前满足企业未来需求的内部人才数量检视组织的各项人才管理制度人才管理职能发展与完善人才管理工作的行动指南人才管理策略人才管理策略是人才管理的原则和重点人才管理策略来源于企业发展战略人才管理策略是对人力资源部门和相关者的人才管理工作指导方向与原则战略与人才管理策略的对应•招聘与选拔工作•基础性培训工作•制度体系化工作扩张性•重点加强绩效管理•战略性与结构性裁员•优化人才成本紧缩性•加强绩效管理•以能力改善为主的培训•合理优化人才队伍结构与成本维持性人力资源规划模型1启迪智慧相伴成长尽在时代光华管理课堂人力资源规划模型2•人力资源战略（总体规划、定位）•人力资源吸纳（需求预测、供给预测）•人力资源计划（招聘、培训、绩效、薪酬）•人力资源成本（人力资源预算）•人力资源职能发展（组织结构、工作重点、组织发展）青岛啤酒的人才规划定位：⒈对外广招人才⒉对内广造人才⒊建立人才激励机制人才管理规划的内容•总体规划（期限、范围）•需求分析（根据历史经验和其他因素进行判断）•使用计划（晋升、轮换、继任）•供给分析（适应未来需要的内部人才数量）•招聘计划（哪些、哪里、方法、成本）•培训计划（who、what、when）•绩效调整计划（指标、方法、周期、责任、制度）•薪酬调整计划（岗位、基本工资、福利、奖金、制度）•人力资源成本（选聘、开发与培训、雇用、顾问）领导者人才规划“七问”•您的企业最近三年内要发展到什么规模？•您的企业是否具备实现这一目标的人才？•您的组织机构是否有必要进行调整？•如果存在人才缺口，如何补充？•开展培训工作要达到什么目的？•绩效评估的指标与制度是否需要调整？•薪酬政策是否需要调整？人力资源部能否承担上述工作？有关人才标准的探讨人才标准是什么？如何制定人才标准？为什么要制定人才标准？三个匹配理论人职匹配人企匹配人人匹配人职匹配岗位人个性、能力、技能、知识做有文化的领导，做有文化的企业•企业愿景：想成就什么？实现什么？•核心价值观：原则是什么？•行为规范：如何成就？•文化表现：人物、故事、口号愿景：“是乃仁术”价值观：凡百贸易均不得欺字，药业关系性命，尤为万不可欺”行为规范：•“采办务真，修制务精”•“真不二价”人人匹配•90%的离职员工，其离职的根本原因是与直接主管很难合作。•不是在工作中协调矛盾，而是从制订标准开始就考虑到“人”的需要。人才标准的定位与定义•定位指标•定义指标•两条线•两种方法•两个步骤人才路线图确定岗位的及格线——任职资格基本具备完成任务所需要的条件•知识？•能力？（技能）•经验？•性别？基于目标的行为分析模型目标职责核心任务流程行为高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）对核心职责的具体任务分解完成具体任务的关键阶段分解完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为培训主管的能力与知识要求确定岗位优异线—胜任素质模型•优秀员工具备的特点针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。市场销售核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理企业素质辞典辩证的看“胜任力”对管理的现实意义•站在更高的标准上•站在绩效的角度上•站在素质的角度上•站在人的角度上局限性•绩优标准：只能代表现在，而不能代表未来，所以具有时间上的局限性。•现实绩优与领导期望之间的差距•如何更有效的评价•如何更有效的培养•让胜任力成为管理工具胜任力的开发流程绩优者绩优的原因绩优的结果访谈法调查法内在特点组织因素样本因素能力清单行为问卷主题分析指标操作化指标验证圈定指标划分指标类别优化指标数量定义寻找素质剖面寻找典型行为设定三级权重对比测试指标删减如何发现岗位胜任素质•找到N个同一岗位上的优秀员工•尽可能详尽地挖掘优秀员工的特点•将您找到的所有特点进行分类归纳•找到优秀员工所具有的素质特点•用员工能听懂的语言描述这些素质•分析体现每项素质的典型行为，并确定衡量标准如何建立人才标准的指标•人才标准指标体系的内容–指标类别–指标–每个指标的定义–指标的素质剖面–每个素质剖面的典型行为–每个典型行为对应的分数或等级传统的素质等级描述素质剖面描述选人是赚钱的生意各种选拔方法的比较面试的最新趋势•无履历面试•基于胜任力的面试•行为面试与情境面试•投射面试–尽可能地掩饰面试的真正目的，这是与其它面试最大的区别。–使用表面效度低的问题，让被试者难以直接判断考官真正要了解的内容。面试技术革命•B：行为面试–被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测–被试者在过去的经历中曾经发生的事情•C：情境面试–让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是否胜任工作最直接的方式。–被试者在特定情况下会如何完成任务行为面试题目结构•题干：–引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会–关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体–关注被试者如何做的？为什么会这么做？•举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起完成的最出色的一件事情，可以吗？•举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次活动是什么？基于胜任力的面试指标与评价标准测试指标：知人善任题目：以前你最满意的一个下属有什么特点？你为什么对他特别满意？关键行为追问得分客观评价下属的特点他的优点（不足）是什么？210将下属特点与岗位特点进行联系你为什么会安排他做XX工作？210指导下属的工作过程你为他提供了哪些支持？210从绩效角度帮助下属明确学习方向与重点你对他的学习提出过那些建议？210考虑下属的职业发展你对他以后的发展作过那些考虑？210基于胜任力的面试评价技巧•完整地了解每项胜任素质•深刻地掌握每项胜任素质的关键行为•完整地掌握题干与追问•对面试对象进行有效地引导•基于关键行为进行面试记录•判断面试对象的行为强度•对无法准确判断的行为要进行讨论情境面试引发被试者的行为反应面临的问题或状况具体的身份或角色假设性问题顾客为自己年迈的父亲从公司买了一张昂贵的石床，两周后顾客的父亲却突然去世了，顾客怀着悲痛的心情要求公司退货，而这已经违反了公司的规定，如果你是这家企业的客服主管，你会如何处理这件事情？投射面试题目范例•如果让你在画家与警察两个工作中进行选择，你会选择哪个？为什么？•你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？有哪些是你难以接受的？•你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？无领导小组讨论团体的高效的关注过程情境模拟小组讨论题目类型无领导小组讨论的测试过程指导语个人发言集体讨论推荐代表汇报考官评价现场布置“可口可乐认为，可口可乐是培养人才的公司，做饮料只是公司的副业”中国企业培训的怪现象•高层培训凭签证•中层培训凭兴趣•基层培训凭感觉•培训内容看地点•培训质量看老师•培训效果看发票•培训是组织员工听课•培训是满足员工兴趣•培训是完成计划任务•培训要让员工满意•培训要大家都享受•培训成功靠讲师中国企业遭遇的五大培训问题培训为什么不管用？荒诞的培训计划培训大锅饭培训部门的责任缺失培训过度激起的民怨为什么要对员工进行培训？•培训的三个层次–满足岗位条件需要–满足企业发展需要–满足个人发展需要721532企业培训工作的指导原则•为实现战略目标或经营目标服务•契合企业人才管理与开发策略•先“胜任”再“发展”•先“企业”再“个人”•个体与集体学习相结合家乐福中国人力资源总监杨孝全在接受《每日经济新闻》专访时表示：“管理人员梯队建设是目前家乐福面临的最大挑战之一。管理人员的梯队建设不好，企业的持续发展就会有问题，这需要培训机制发挥作用。”培训工作的五大关键因素培训标准培训需求培训内容培训计划培训评估培训标准培训需求培训对象的现实水平与岗位或组织需求的差距如何弥补这些差距？培训是其中的关键手段之一启迪智慧相伴成长尽在时代光华管理课堂如何分析不同岗位的培训需求基层员工培训需求分析方法：•望•闻•问•切发现素质差异培训内容培训计划培训什么个体与群体需求什么时间重要程度与先后顺序培训谁关注需求差异培训评估训前现场回任改善培训效果评估—培训的质量控制培训内容评估培训组织评估讲师评估培训收益评估培训体系规划与建设•什么是培训体系？•培训体系的内容？•如何规划与建设培训体系？培训体系的内容•基于战略目标和经营目标的培训计划•企业个性化的培训制度•培训部门及相关者的责任与权利•开展培训工作的流程如何规划与建设培训体系战略目标人才规划培训规划培训计划1、谁来负责培训工作？2、企业培训工作的指导原则是什么？3、企业培训计划如何形成？4、企业培训制度是否完善？5、培训工作流程是否清晰？基于战略的胜任力培训体系谁来负责培训工作？•培训部门•人力资源部门•业务部门主管•员工的直接领导员工的素质低不是你的责任，但员工的素质没有提高一定是你的责任！——张瑞敏建立员工培训与绩效管理闭环工作分析胜任素质业绩改善能力提升领导者要思考人才培育的六个问题•从战略的角度出发你最应该培训谁？•何种方法能够诊断出对象的实际需求？•满足实际需求的培训内容与方法是什么？•如何让主管们都能承担培训责任？•培训部门的工作应该如何进行改善？•企业的培训制度体系应该如何完善？“绩效”是什么？•结果？•过程？•行为？•能力？•绩效是员工实现任务的过程和结果。•绩效管理是对员工实现任务的过程和结果进行管理，通过不断改善个人绩效水平，从而达到提升组织整体绩效的目的。GE活力曲线•GE公司的主管们最痛苦的事情莫过于每年都要干一件相同的事情，将他的下属进行分类。–20%的优秀员工：晋升的对象–70%的一般员工：改善的对象–10%的差等员工：淘汰的对象传统绩效考评的七大问题•重考核数量，轻考核质量•重考核业绩