薪酬设计四部曲(杨少杰)

企业薪酬体系设计四部曲（4D与4E薪酬理念）（4D与4E薪酬理念）杨少杰杨少杰2013Page12013/9/27杨少杰——咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师„研究领域：组织形态管理、人力资源管理、公司治理域形管力资源管司„职业荣誉：¾LG电子商学院特聘专家¾清华大学高级研修班特聘讲师¾清华大学高级研修班特聘讲师¾北京大学高级研修班特聘讲师¾国内多家咨询机构合作讲师¾多家国内企业的长期管理顾„专业成就：¾著《集团人力资源管控》¾多家国内企业的长期管理顾¾著《集团人力资源管控》¾编《董事会的构建与运作》《经理人团队治理》《董事的修炼》¾在《新人力》《人力资本管理》《创新时代》发表多篇文章服务客户„服务客户民营企业、国有大中型企业、合资企业、政府机关Page2中国企业人力资源管理体系正在从一元向二元转变人力资源管理系统正在从以“职位”为基础的一元向以“职位”和“能力”为基础的二元转变人力资源管理体系建设人力资源管理体系建设能力分析能力评价能力等级1组织结使命人力企业核人绩薪人34567结构业远景战略力资源规划核心竞争人才选拔绩效管理薪酬管理人才培养…工作分析职位评价职位等级务流程文化划争力2Page3工作分析职位评价职位等级这个时期的薪酬设计理念从传统薪酬向宽带薪酬转变等级工资制特点:薪点制特点010203雇主薪酬特点特点:¾按照职务高低决定薪酬待遇¾强调等级和资历、学历¾绩效概念弱化特点¾职位评估决定薪点¾每一薪点对应一个薪酬标准¾开始强调绩效概念特点¾以雇主支付意愿作为主要依¾但会参照市场给付标准¾建立在简单的劳动生产方式上绩效概念弱化¾无带宽¾固薪+奖金开始强调绩效概念¾无带宽¾固薪+绩效¾建立在简单的劳动生产方式上¾按劳动量、劳动产出计酬¾在一定范围内实现了差别工资传统薪酬宽带薪酬能力薪酬040506特点：¾通过职位评估确定职级¾考虑个人能力，决定薪档特点：¾弱化岗位等级¾强调任职者能力，行为与工作的契合程度特点：¾能力差异决定薪¾对能力的评价更加细化¾开始参照市场薪酬数据¾中等带宽¾固定+绩效作的契合程度¾弱化等级和资历，侧重于员工能力而不是职位¾薪酬市场数据重要性体现¾能力等级取代了职位等级¾企业将为任职者能力提升付薪¾薪酬市场数据重要性体现¾带宽缩小Page4薪酬市场数据重要性体现¾宽幅带宽¾固定+绩效¾带宽缩小¾固定+绩效目前企业薪酬系统中常见问题汇总现象问题问题薪酬的理念„不清楚企业为什么付薪„员工很少对个人薪酬满意内部公平性„新老员工之间的薪酬矛盾„薪酬大锅饭降低员工积极性„严格等级工资制缺乏弹性外部竞争性„薪酬市场竞争力较弱，招聘困难„缺乏同行业薪酬数据的参考，盲目攀比„关键岗位明显低于行业水平人才流失„关键岗位明显低于行业水平，人才流失总额可控性„薪酬总成本没有与公司业绩建立联系„未建立动态的薪酬管理机制额可控性„未建立动态的薪酬管理机制薪酬激励性„没有与绩效体系有效对接，干好干坏一个样„薪酬结构基本致不同类型员工激励效果未能体现Page5薪酬激励性„薪酬结构基本一致，不同类型员工激励效果未能体现„薪酬未向关键人员倾斜，人才动力不足解决问题需要引入科学的薪酬设计理念——4D与4E薪酬模型„过渡期的企业薪酬设计的基本目标是体现四个差异，实现四个公平职位差异市场差异DifferenceofpositionDifferenceofconditions内部公平性外部公平性InternalequityExternalEquityInternalequityExternalEquity4D与4E个体公平性组织公平性IndivadualEquityOrganizationalEquity能力差异绩效差异DifferenceofcapabilityDiffffPage6DifferenceofcapabilityDifferenceofperformance具体操作时可以按照薪酬设计四部曲完成4D与4E薪酬设计四部曲绩效拿多少4D与4E薪酬设计四部曲以绩效付薪•绩效评价•绩效对接定多少拿多少以能力定薪•能力分析•能力评价定多少以市场定位•薪酬调研•薪酬定位定范围以岗位定级•职位分析•职位评价定层级Page7从薪酬矩阵图中审视4D与4E的薪酬设计理念以市场定位薪酬政策线（定范围）级别市场参照级差带宽重叠度1档2档3档4档5档6档7档绩效比例人数1475P28%86%61%619,280707,750796,220884,690973,1601,061,6301,150,1004：611375P28%86%61%482,780551,750620,720689,690758,660827,620896,5905：63%%%,,,,,,,1275P28%86%61%376,370430,130483,900537,670591,430645,200698,9705：511175P28%86%61%293,410335,320377,240419,150461,070502,980544,9005：521050P28%86%61%228,730261,410294,090326,760359,440392,120424,7906：49950P28%86%61%178,320203,790229,260254,740280,210305,690331,1606：49850P28%86%61%139,010158,870178,730198,590218,450238,310258,1707：33750P28%86%61%108,370123,850139,330154,820170,300185,780201,2607：39以岗定︵定层级650P28%86%61%84,48096,550108,620120,690132,760144,830156,9007：34525P28%86%61%65,86075,27084,68094,090103,500112,910122,3207：357425P28%86%61%51,34058,68066,01073,35080,68088,02095,3508：291定级级︶325P28%86%61%40,03045,75051,46057,18062,90068,62074,3408：246225P28%86%61%31,20035,66040,12044,58049,04053,49057,9509：120125P28%86%24,33027,80031,28034,75038,23041,70045,1809：110Page8以能力定薪以绩效付薪（定多少）（拿多少）第一步，进行工作分析，梳理公司职位系统，编制岗位说明书，为以岗位定级做好准备主要数据项岗位说明书模板岗位说明书模板岗位分布信息部门岗位分布岗位定编人数岗位分布信息部门岗位分布岗位定编人数岗位分布信息部门岗位分布岗位定编人数岗位概述：（二）岗位职责编写版本所辖人员直接下级编写日期岗位定员直接上级岗位编号所在部门岗位名称（一）岗位基本信息岗位概述：（二）岗位职责编写版本所辖人员直接下级编写日期岗位定员直接上级岗位编号所在部门岗位名称（一）岗位基本信息………………321主要职责内容序号主要工作职责：岗位概述：321主要职责内容序号主要工作职责：岗位概述：岗位基本信息工作内容　任职要求　岗位性质权限与责任岗位基本信息工作内容　任职要求　岗位性质位岗位基本信息工作内容　任职要求　岗位性质位987543987543权限与责任　岗位特征情况　岗级职责范围　工作设备与工具　工作环境素质模型　岗位特征情况　岗级职责范围　工作设备与工具　工作环境素质模型　岗位特征情况　岗级职责范围　工作设备与工具　工作环境素质模型(四）任职资格外部沟通关系合作对象汇报对象内部沟通关系（三）沟通关系10(四）任职资格外部沟通关系合作对象汇报对象内部沟通关系（三）沟通关系10素质模型　培训计划考核计划　招聘测试项目……素质模型　培训计划考核计划　招聘测试项目……素质模型　培训计划考核计划　招聘测试项目……可轮换岗位可晋升岗位(五）职业发展资格要求经验要求能力要求专业要求职称要求学历要求可轮换岗位可晋升岗位(五）职业发展资格要求经验要求能力要求专业要求职称要求学历要求Page9部门负责人审阅:人力资源部经理审阅：领导审批：部门负责人审阅:人力资源部经理审阅：领导审批：通过工作分析，结合公司发展战略，对岗位价值进行科学的评价，体现不同岗位的价值差异——“以岗位定级”的过程通过岗位评价，科学的确定企业内部各岗位价值，体现公司战略发展要求总61063评估前评估前评估后评估后总经理部门经理6106359062部门经理员工4855847057员工4455641055380543805433052Page1026049通过岗位评价，明确分出内部岗位等级，这是体现薪酬内部的公平性的基础评估得分职级评估得分职级评估得分职级示例26-504051-754176-10042426-45056451-47557476-50058826-85072851-87573876-90074101-12543126-15044151-1754517620046501-52559526-55060551-5756157660062901-92575926-95076951-97577976100078176-20046201-22547226-25048251-27549576-60062601-62563626-65064651-67565976-1000781001-1025791026-1050801051-107581276-30050301-32551326-3505235137553676-70066701-72567726-75068751775691076-1100821101-1125831126-1150841151117585351-37553376-40054401-42555751-77569776-80070801-825711151-1175851176-1200861201-122587Page11第二步，根据行业的薪酬调查数据，确定组织的薪酬定位，体现公司的薪酬外部竞争能力——“以市场定位”的过程公司可考虑的市场定位与市场薪资水平的比较未来的薪酬带（示意图）不同岗位薪酬如何定位，需要依据区域和行业人才市场供求关系来确定示例岗位层级建议的市场定位高级专高分位公司可考虑的市场定位与市场薪资水平的比较未来的薪酬带（示意图）2000018000高级专业人员高级营销人员75分位中高级管理及中级专业人员50-75分位1800016000140001200010000级专业人员主管级岗位及初级专业人员50分位基层员工25-50分位123456789101112138000600040002000‡基于岗位评估和市场薪酬水平设计的薪酬架构，可使原有无序的薪酬体系转化为科学有序的结构化体系以满内部公性和外部竞争性的岗位等级12345678910111213科学有序的结构化体系，以满足内部公平性和外部竞争性的需要‡在各层级间，适当拉开层级差异；工资调整向关键岗位、中高层管理岗位倾斜，使整体薪酬结构与市场实际状况更吻合‡目标总收入在行业内具有一定的竞争力Page12‡目标总收入在行业内具有定的竞争力通过企业薪酬调查数据，可以为本次薪酬体系设计提供有力的外部环境支持——外部竞争性体现1.进行行业薪酬调查等级25分位50分位75分位1P1327833745843443等级25分位50分位75分位1P1327833745843443700000800000示例2.建立市场薪酬水平曲线1P132783 37458 43443 2P244164 50918 59707 3P3I159496 69215 82059 4M1I280151 94087 112780 5M2I3107977 127896 155003 1P132783 37458 43443 2P244164 50918