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薪酬问题几乎所有的员工都对企业的薪酬体系不满意，管理者也为些伤透了脑筋，但是无论怎么努力，似乎都未能将问题根本解决。那么，到底哪一把钥匙能打开解决这些问题的大门呢？薪酬问题薪酬体系：基于职位还是基于能力？面对日益突出的薪酬问题，以及激烈的市场竞争和员工自我职业发展的需要，企业应该根据什么向员工付酬，以满足这些要求呢？基于职位还是基于能力，这的确是应当深思的问题。基于职位的薪酬体系工资结构等级结构高层职位中间层级职位基层职位提薪路径薪酬水平管理类职位其他职位提薪路径漫长的解决问题路径企业战略实现的基础—员工能力基于能力的人力资源管理体系职能工资设计基于能力的薪酬体系对大家来说都是新鲜事物，那么如何设计这样的一套体系呢？这一章将向大家详细介绍如何一步步地设计职能工资体系。职能工资设计流程职能工资体系设计步骤在设计职能工资体系前，必须首先形成统一的薪酬理念，这个理念应当表达出企业对价值创造、价值评价和价值分配的基本思想，并在此基础上确定职能工资的设计原则，以此作为整个职能工资体系设计的指导。1与设计职位工资体系过程中要经过大量职位分析、职位评价的准备工作一样，职能工资体系在设计前也必须做好一系列准备工作。并且，完成这种基础工作比完成职位工资的基础工作要付出更大的精力，投入更多资源。这种准备工作包括职类职种的划分、任职资格体系建等等。2有了设计原则和工资体系的基础，下一步的工作就是着手设计职能工资体系。在这个阶段需要确定职种薪等区间、薪点表、工资计提比例等要素，分别设计工资、奖金和福利方案。3完成职能工资体系设计以后，需要对亲方案进行模拟。通过对模拟结果的分析，找出设计中存在的问题并作相应调整，确保新的职能工资体系符合企业实际情况。4在模拟和调整了新的工资体系以后，将目前的工资体系切换到职能工资体系。5职能工资体系确定薪酬理念的目的确定薪酬理念应当考虑的因素薪酬理念企业战略企业文化企业发展阶段回报员工方式企业发展阶段初创期薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主要有股票奖励，长期激励主要是股票期权（全面参与），基本工资和福利一般低于市场水平。成长期薪酬策略的重点在于个人—集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平。成熟期薪酬策略的重点仍在于个人—集体的激励，短期激励主要有利润分离和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利水平一般高于/等于市场水平。衰退期薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于/等于市场水平。企业发展周期曲线多种回报员工的方式各种不同的回报方式员工的多种需要薪酬人际关系最基本、最重要的回报方式工作价值自己的努力和贡献是否被组织、被社会所认可良好的工作氛围，确保员工在工作中保持轻松愉快的心情。岗位轮换工作环境个人发展权力生活质量结果反馈培训做新工作的机会，满足人们尝试新事物以及拓展能力和经验范围的需求宽敞、整洁、装饰和谐的工作环境能够给人带来舒适的感觉健康保障、带薪假期、与家人在一起的时间等等足够的发展空间、具有挑战性的工作任务工作结果得到及时反馈，使员工看到自己工作的价值。影响他人的能力，把握自己命运的自由内外部的培训机会，提升员工的技能和能力职能工资基础职能工资体系职能工资基础职类职种职层划分任职资格体系薪点表职种薪等区间职类职种划分标准所有职位职类A职类B职类C职种A—A职种A—B职种B—A职种B—B职种B—C职种B—D职种B—E职种C—A职种C—B职种C—C职层划分标准任职要求完成职责范围内工作所需具备的•知识与经验•技能应负职责反映工作需要实现的成果•对业务的责任•对下属的聘任大职层划分差异性小低相似性高职类职种划分职类划分范例职类划分要素管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任技术类2对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任作业类3对产品产量、质量和生产成本承担直接责任市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任专业类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任职种划分范例计划统计财经人力资源开发人文管理风险防范专项研究事务对集团计划的合理性与数据的及时、准确、完整承担直接责任对资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升承担责直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任专业类5职层划分范例职层划分标准高层•依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。•培养后备继任者以及中坚人才。中层•参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。基层•在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。薪点与薪点表、职种薪等区间薪点与薪点表：反映员工所具有的知识、技能和能力，以及对企业的价值，由固定薪点和浮动薪点构成。企业根据员工的薪点数向其支付相应报酬，薪点是薪酬分配的基础。薪点表反映企业整体薪点分布情况，由若干薪等构成，每个薪等又分为若干薪级。职种薪等区间：每个职种在薪点表中对应的薪等范围，反映了该职种员工所能获得的薪酬范围。薪点薪点职种任职资格等级任职资格等级决定员工能够达到的最高薪点水平决定员工在职种薪酬范围中的位置员工的绩效影响其薪点数的升隆薪点表薪等薪级一二三四五六七八九十十一十二12级64010101430190024203260420052406380762092801094011级6009501350180023003100400050006100730089001050010级560890127017002180294038004760582069808520100609级52083011901600206027803600452055406660814096208级48077011101500194026203400428052606340776091807级44071010301400182024603200404049806020738087406级4006509501300170023003000380047005700700083005级3605908701200158021402800356044205380662078604级3205307901100146019802600332041405060624074203级2804707101000134018202400308038604740586069802级240410630900122016602200284035804420548065401级20035055080011001500200026003300410051006100薪点表的重叠式结构薪点薪等重叠式结构4567薪点调整的依据与薪点的应用薪点工资股票期权奖金福利薪点任职资格等级职种绩效等差和级差4等5等6等6等级差5等级差4等级差6等级差5等级差4等级差5，6等级差4，5等级差5。6等的等差4，5等的等差职种A-B职种B-A职种B-B职种B-C职种B-D职种B-E职类B职类C职种C-A职种C-B职种C-C职种A-A职层薪等职种职类高层中层基层121110987654321职类A职种薪等区间职种薪等区间员工价值的确定决定员工在某个职种价值范围中的位置任职资格等级员工价值所在职种决定该职种的员工对企业价值的范围职种价值评价职种价值范围职种价值范围任职资格最高等级评价得分任职资格最低等级评价得分职种价值评价该职种薪等区间该职种最高任职资格等级薪等该职种最低任职资格等级薪等分数区段与薪等对应表该职种最高任职资格等级分数某职种最高任职资格等级标准内容•知识•专业经验与成果•专业技能•行为标准评价要素A评价要素B评价要素C要素A得分要素B得分要素C得分职种价值评价过程组成评价小组培训评价小组成员职种价值评价职种价值评价得分职种薪等区间提交高层审议是否通过？结束未通过职种价值评价得分汇总表职类职种最低任职资格等级最高任职资格等级标准价值评价得分标准价植评价得分职类A职种A—A7201150职种A—B5401060职种C—A80820职类C职种C—B60770职种C—C320860职种B—A230870职种B—B420920职类B职种B—C260850职种B—D340840职种B—E220630评价分数区段薪等分数区段薪等分数区段1等0—1007等601—7004等301—40010等901—10002等101—2008等701—8003等201—3009等801—9005等401—50011等1001—11006等501—60012等1101—1200123456789101112职类职种薪等职类A职种A—A职种A—B职种B—A职种B—B职种B—C职种B—D职种B—E职类B职类C职种C—A职种C—B职种C—C职种薪等区间职能工资制设计原则薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一任职角色所需具备的条件和在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距：薪酬水平要充分拉开差距，向关键职位、核心人才倾斜职能工资制的六大调控工具固定/浮动部分比例计提比例级差等差薪点值薪酬区间灵活的薪酬体系职能工资体系结构与决定要素薪酬体系福利奖金股票期权工资工资固定工资浮动工资决定要素•知识•技能•能力•职责•企业短期绩效•个人短期绩效奖金年终奖特别奖励决定要素•员工对企业的价值•企业中期绩效•对企业的特殊贡献（例如，出色完成项目）福利国家法定福利补充保险自助福利决定要素•年龄•工龄•对企业价值（薪点）股票期权决定要素•核心人才战略性能力•个人长期绩效•企业长期绩效全员持股，向核心人员倾斜职能工资设计过程整体回报体系可变的原则激励基本现金•年度奖•奖金•基本工资•小时工资部现金薪酬长期激励•股票•分红津贴福利情感回报•汽车•俱乐部•健身•退休金•健康保险•有薪假期•法定假期•生活方式•工作方式•未来的发展•工作质量总的直接薪酬总的薪酬总的回报可以用财务形式支出的部分内在价值或动机薪酬结构福利工资奖金股票期权薪酬结构固定工资浮动工资工资年终奖特别奖励奖金国家法定福利企业自定福利福利股票期权向核心人员提供股票期权工资构成工资固定工资浮动工资•固定工资部分不与企业的经营状况挂钩。•企业每个月支付给员工的固定收入，保证员工的基本生活需要。•员工根据自己的薪点数中固定薪点数的多少获得相应固定工资。•固定工资与员工出勤情况挂钩。•浮动工资根据企业月度经营状况浮动。•员工根据自己的薪点数中浮动薪点的多少获得相应浮动工资。•浮动工资与绩效挂钩，除了企业整体经营状况以外，每个员工当期绩效考核结果也将影响其浮动工资。工资决定因素工资决定因素职种任职资格等级企业短期经营状况个人短期绩效•员工所在职种决定了其可能的薪等区间。•不同职种对知识、技能等方面的要求是不一样的，其对于企业的重要性也是不同的。•员工的任职资格等级决定了其在某个职种中的位置，不同等级对于知识、技能、经验、承担职责和行为标准的要求是不一样的。等级越高要求越高，处在该级的员工对企业就具有更大的价值，其工资水平也相应越高。•员工工资水平高低的