让员工竭尽所能的高效激励与薪酬艺术

让员工竭尽所能的高效激励与薪酬艺术主讲：丁坚(KevinDing)博锐管理在线-企业管理培训课程采购中心（）2主要内容第一单元企业薪酬概念的导入第二单元薪酬体系设计的重点与难点解析第三单元典型人员的薪酬体系设计第四单元员工激励的十大工具解析第五单元企业薪酬管理的七大策略技巧3第一单元企业薪酬概念的导入培训师：丁坚(KevinDing)4员工激励机制的导入员工不仅是“资源”、更是“资本”。敬人者，人恒敬之。8分人才，9分使用，10分待遇。5薪酬的总体范畴总体薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资岗位工资绩效工资奖金补贴津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等6薪酬的主要作用1.经济保障作用2.激励员工更努力工作：职场交换定律3.吸引外部优秀人才，留住企业优秀员工4.提倡鼓励员工自我学习与成长7企业的四层级战略•基本战略–愿景、使命、价值观•发展战略–产业选择：有所为，有所不为•竞争战略–低成本–技术创新–客户聚焦•职能战略–人力资源战略–财务战略–市场战略–研发战略–……薪酬策略人才策略培训策略。。。8确定薪酬策略的五个基本问题1.企业倡导什么样的薪酬文化？2.企业薪酬管理的决策机制如何？3.如何实现内部的相对公平性？4.如何实现外部的市场竞争性？5.如何实现员工的自我公平性？学员思考：结合五个问题提纲，用一句话概括总结本企业目前的薪酬策略？9薪酬体系设计的五种模式1.老板决定模式；2.集体商讨模式；3.专家咨询模式；4.个别谈判模式；5.综合设计模式。10薪酬体系设计的七大原则1.公平性原则；2.经济性原则；3.激励性原则；4.合法性原则；5.补偿性原则；6.战略导向性原则；7.外部竞争性原则；11案例一讨论•结合提供的企业薪资材料，请分析案例中薪酬体系存在哪些问题？•针对这些问题，你有哪些具体的解决策略？12第二单元薪酬体系设计的重点与难点解析培训师：丁坚(KevinDing)13关键词之一：工作分析14为什么工作分析很重要?•通过工作分析与职责梳理，可以明确企业各岗位的工作性质，承担责任大小、劳动强度、工作环境与任职资格等。•它为岗位评价及其薪酬水平的制定提供客观依据。15工作分析的常用方法•1、访谈法•2、问卷法•3、工作日志实录•4、现场观测法16工作分析的必要前提-----关于岗位说明书的两个补充观点1、任何制度、职责规范只要汇编成册就变成废纸。2、工作职责+工作标准。17工作标准编制的三大原则1.能量化的尽量量化；2.不能量化尽量细化；3.不能细化的尽量报告化。--职责的见证文档，表格与行为1819课堂练习一：编写岗位职责与工作标准•请学员先自己写下职责与工作标准；然后两人一组交换表格，相互提出完善意见。•讲师选取部分学员的表格进行交流点评。20关键词之二：岗位评价21为什么要岗位评价？？秘书:整理录入10000字手稿修车工:修理4辆自行车•客观、量化、科学、系统地评价企业内部不同岗位的相对价值？•哪个岗位工作难度更大？对企业重要性更大？22岗位评价的量化分析结果：手稿录入VS修自行车分类权重手稿录入修自行车判断分析能力的要求40％41.620.8工作技能要求30％20.641.2工作任务量20％40.810.2工作环境（艰苦程度）10％10.150.5总分100％3.12.7分为5档计分满分为5•工作要素指标•权重原来手稿录入的任务更艰巨！！23岗位评价的一般流程组成评价小组职位评估培训提交高层审议进行职位评估分值分析处理结束是否通过是否调整•1、选择职位评估模型•2、明确企业标杆职位清单24岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求•基于各个岗位的共同特点•要素相互独立而不重叠•易于定义和评估•清晰划分多个层次•对岗位而非对人岗位评价体系----因素评分法25最通用的岗位评价体系[满分500分]-------因素评分法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价•要素一：对企业的影响[125]指标1：对企业的影响•要素二：管理监督[75]指标2：直接管理对象指标3：管理人数•要素三：职责范围[50]指标4：责任范围指标5：工作独立性•要素四：解决问题的难度[125]指标6：工作复杂性指标7：工作创造性•要素五：沟通协调[50]指标8：内部沟通指标9：外部沟通•要素六：任职资格[50]指标10：任职学历要求指标11：任职经验要求•要素七：环境条件[25]指标12：工作环境指标13：工作危险性要素指标26以某企业质量部经理为例质量部经理质量总监质量专员辅助质检员资料管理员27要素一：对企业的影响对企业的影响125个人为主工作对企业产生有限影响小范围协调对企业产生有限影响一般职能管理对企业产生间接影响重要职能管理对企业有重要影响对企业的经营决策有重大影响对企业有全局影响等级11123456分值2040608010012528要素二：管理监督管理监督75等级12345等级管理人数管理对象01-1011-2021-4041以上1无5101010102工人10202535453一般管理人员或工程师10303545554中层管理人员或专家10404555655高层105055657529要素三：职责范围职责范围50等级123456等级责任范围工作独立性单一工作同部门不同性质工作领导部门部分工作领导整个部门分管公司单项职能分管公司多项职能1分工明确，时刻受控工作1015202530352按规范工作，检查控制1520253035403按总原则工作，以效果控制2025303540454根据战略目标工作，战略目标成就控制25303540455030要素四：解决问题的难度解决问题难度125等级12345等级复杂性创造性从事常规工作有限难度的工作（问题已确定）有较多难度的工作（问题已确定，需要一些分析）难处理的工作(自己确定问题，需调查分析)复杂工作（问题很复杂，不易发现，需深入分析，详细调查）1无需创造或改进5203550652一般性改进20355065803改进和发现现有方法35506580954工作时常需要有自己的创新思维506580951105工作本身即为开拓创新行为65809511012531要素五：沟通协调沟通技巧50等级1234等级内部沟通外部沟通不需要与别人协调仅与本部门员工进行协调与本部门和其他部门部分员工有较为密切的工作关系几乎与公司所有员工有密切关系1不需要与外界联系1510202需要与外界几个固定部门的一般人员保持业务联系51020303需要与外界部门或机构保持密切联系102030404在重大经营决策问题上需与其他机构沟通2030405032要素六：任职资格任职资格50等级1234等级学历要求经验要求中专以下学历大专学历大学本科研究生1从事本业务工作6个月以下15101526个月-1年510152531-2年1015253542-5年1525354555年以上2535455033要素七：环境条件环境条件25等级1234等级工作环境工作危险性舒适：无精神和技术上的压力一般：有业务提高的压力较困难（偶尔出差）有精神和技术上的压力很困难（需经常出差或常年再外）有很大精神和技术上的压力1对身体不太可能造成损害1510152对身体可能造成轻度损害51015203易对身体造成损害1015202534质量部经理的岗位评估结果要素合计对企业影响管理监督职责范围解决问题难度沟通协调任职资格环境条件20303565404520255分35课堂练习二：用“因素评分法”进行岗位价值评估•请学员根据以下职位清单，用《因素评分法职位评估问卷》进行职位评估打分，以体会职位评估的流程与主要方法。36岗位评价小组的工作指导说明•1、根据您对要评价的目标职位，进行主观的判断，并在指标的选择项中，选取一个，打“√”；•2、每项指标的每个选项之后都有隐含着不同的权重与分值，统计小组会根据评分模型进行技术分值的汇总、分析与统计；•3、评价过程尽可能一气呵成，因为不同情况不同时期，对每个职位的个人评价标准会发生微妙变化，根据经验，封闭式集中打分为佳，不要相互讨论。37最通用的岗位评价体系[满分500分]-------因素评分法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价•要素一：对企业的影响[125]指标1：对企业的影响•要素二：管理监督[75]指标2：直接管理对象指标3：管理人数•要素三：职责范围[50]指标4：责任范围指标5：工作独立性•要素四：解决问题的难度[125]指标6：工作复杂性指标7：工作创造性•要素五：沟通协调[50]指标8：内部沟通指标9：外部沟通•要素六：任职资格[50]指标10：任职学历要求指标11：任职经验要求•要素七：环境条件[25]指标12：工作环境指标13：工作危险性要素指标38岗位评价的实战技巧分享•第一步，以部门层面为单位，完成各部门内部的所有岗位评价（部门经理、分管领导、HR与员工代表共同完成）•第二步，以公司层面为单位，根据各部门评价结果，取中位值最接近的岗位为标杆岗位，在公司层面对各部门的标杆岗位进行二次评估（由各部门经理、副总、总经理及HR共同完成，参考体操评分法）•第三步，根据各部门标杆岗位评价结果，对本部门其他岗位的原始评价分值进行同比例修正处理，从而生成最终的岗位评价结果。39职位评估结果的运用-----编制《职位分类等级表》•职位评估分数是绝对值，把所有岗位按评估分数逆序排序后，分值相对接近的岗位划为一个职等。•根据不同企业的人员规模，一般建议职等的级别数在7-12为宜。4041某企业《标准工资等级表》示意图张三李四42关键词之三：薪资横向定级•方法1：员工胜任力评估薪资定级•方法2：新员工约定规则薪资定级•方法3：老员工套改薪资定级普纬企业服务机构：：员工胜任力评估薪资定级----员工胜任能力的ASK模型知识技能社会角色自我认知特质动机可见的深藏的44胜任能力模型----ASK模型1、全员核心胜任能力--态度2、综合通用胜任能力--技能3、岗位专业胜任能力--知识45Competency[胜任力]：如何构造胜任力素质模型1.明确这个职位的工作内容与职责；2.行为样本访谈，详细的成功事件法；以及较差的事件；从而推知其背后的能力；3.提练编码，得出能力结构模型；4.实例重新进行验证，模型完善5.模型定稿，输出46岗位价值评估针对“岗位”员工胜任力评估针对“人”47员工胜任力评估的简易处理-----三人小组法•员工本人（仅供参考）•员工的直接上级（权重60%）•员工的间接上级（权重40%）•评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平48实例分析•某企业《员工胜任能力素质评价表》一级二级三级四级五级…..……职等五技术员CD职等四出纳AB…….…….495051•某企业由于要实施一个技术项目，项目进度急迫，急需招聘两名技术人员。按照正常的起薪标准，该企业已经找到一个合适的人员，但另一名迟迟没有招聘到位。•假设这时有一位应聘者与前面那名技术人员的各方面能力相当，但起薪却要求高出40%以上，如果你是人力资源部负责人，是否同意应聘者的起薪要求呢？•做为企业HR，您会具体如何处理？方法2：新员工约定规则薪资定级52新进员工薪酬定级的考虑因素•人才市场供求关系、招工迫切性•新员工的学历、工龄、技能•原单位的职务与薪酬水平•企业的支付能力•企业内部类似人员的公平性•……..53新进人员的工资定级•一、按学历、工龄定级----适用一般科室人员科室一般员工学历2年以下工作经验者2年以上工作经验者博士第六职等第2级4000元可适当上浮工资1-5级硕士第五职等第2级3000元可适当上浮工资1-3级本科第四职等第2级2400元可适当上浮工资1-3级大专第三职等第2级1800元可适当上浮工