让外派薪酬成为异地扩张的加速器

第1页共4页让外派薪酬成为异地扩张的加速器外派人员应该如何发薪？随着国内大大小小的企业逐步迈出异地甚至海外扩张的步伐，这个问题让越来越多的企业感到头痛。以下是我们在与企业合作时遇到的一些典型案例。案例1：国内外派。A公司是珠三角地区领先的房地产公司。该公司近年制定了开拓环渤海地区的战略，目标是成为全国房地产行业的领导者。由于环渤海地区对这家总部位于南方的公司是一个相对陌生的市场，该公司必须大量派出总部员工来建设北京、天津等分支机构。然而，员工对于外派积极性远低于公司战略的需要，甚至出现了外派员工大量流失的现象。背后的原因在于员工普遍认为外派的补贴不足以弥补员工外派付出的牺牲，销售类员工更是纷纷抱怨外派后收入降低。案例2：国外外派。B公司是一家成功进入全球电信市场的中国电信设备制造企业，在全球60多个国家有分支机构，外派海外的员工超过1,500名。管理如此庞大的海外外派队伍，B公司最头痛的问题是外派补贴的公平性问题，员工经常会抱怨外派国家分配不公。比如，究竟外派英国还是外派肯尼亚的员工应该获得更多补贴？英国生活环境优越，然而物价很高；肯尼亚生活成本很低，但是员工必须适应比国内更加艰辛和有风险的生活。案例3：国外派往中国。C公司是一家中外合资的人寿保险公司，外方股东是一家全球领先的寿险公司，中方股东是国内领先的金融机构。由于中国寿险行业高端管理人才匮乏，外方股东亚太区总部决定派出马来西亚、台湾、香港等国家/地区的人才到C公司担任高管职位，而中方股东派出的高管则全部来自内地。为这些外籍高管制定薪酬政策成为合资公司董事会面临的难题，因为这意味着薪酬方案一方面要有足够的吸引力；另一方面也要有足够的说服力，不会让中方高管感觉不公。“外派”的含义是由于当地市场人才无合适的高质量人才，要求员工到非聘用地短期工作（一般不超过2年）。无论何种形式的外派，跨地域扩张的企业都渴望看到的结果是，员工甘愿接受并圆满完成外派任务，相关人员认为政策公平合理，公司可以适度控制成本。而最不希望看到的结果是“赔了夫人又折兵”——付出了高昂的外派成本，然而外派的员工却怨声载道，甚至愤然离职，严重影响预期业绩。由于企业一般外派的人才都是中高层或业务骨干，如何设计一套合理的外派薪酬激励这些核心人才，对于期望快速异地扩张的企业就显得尤为重要。解决思路：用平衡表（BalanceSheet）确保员工外派前后生活保持同等品质让员工心甘情愿接受外派任务（一般不超过2年），秘诀再简单不过了，即确保员工外派前后的生活保持同等品质。如何做到“同等”？最简单也最合乎逻辑的做法是：第一，企业按照员工原属地的薪酬水平为员工支付福利和工资，第二，为员工因外派产生的的额外付出作出补偿。对于第一点，部分公司会根据派驻地（而非原属地）的薪酬水平为员工付薪，而忽视外派补偿政策的制定。对此笔者并不赞同，原因有二：1.有效的薪酬政策的要诀即“简单、透明”。按派驻地薪酬水平付薪，会使“生活品质不变”这一理念的实现变得更加复杂，让员工难以理解。以A公司为例，出于战略的需要，新老市场的薪酬水平、薪酬结构并不相同，如果要实现“生活同等品质”原则，企业必须通过大量的测算来进行转换，需要付出过多的沟通成本才能向外派员工解释清楚；2.被外派的员工大部分还会回来，外派后员工的收入通常会高于外派前。如果按照外派地的政策付薪，以B公司为例，某员工派往英国后回流国内，就会出现一个没有必要产生的难题：员工愿意接受降低固定薪酬或奖金的降低吗？相反，如果按照所属地的政策付薪，事情就变得非常简单：外派的收入高，是因为公司对员工因外派带来的额外付出做出了补偿；一旦外派任务结束，额外的付出就不会产生，企业也不必为此作出补偿。下面，我们需要重点考虑的是如何外派补偿薪酬设计。做到这一点，我们需要引入一个工具，叫平衡表（BalanceSheet）。平衡表的作用是用平衡的视角审视员工外派前后的生活，从而指引外派薪酬政策的制定。下图展示了平衡表的含义：第2页共4页原属地的收入派驻地收入派驻地收入分解存款/投资存款/投资存款/投资生活开支派驻地全部生活开支所属地生活开支生活津贴住房开支派驻地全部住房开支个人所得税个人所得税全部支出所属地住房开支住房津贴所属地个人所得税额外个税支出从上图可以看出，员工在原属地的现金收入用途（参见上图第1列）可以划分成四个部分：缴纳个人所得税、住房开支、生活开支，其余部分转化成存款或投资。如果让员工在外派前后保持生活品质不变，员工必须获得一些额外的补偿（参见上图第2列）。如果我们对额外的补偿做更加深入地分析（参见上图第3列），就会发现如下特点：—个人所得税：由于国内有统一的个人所得税政策，只要外派地限于国内，公司就不需要关注个人所得税的问题；但是，一旦员工被派往国外，由于不同国家政策不同，有些国家会采取“基于居住地”的税收政策，有些国家采取“基于国籍（如：美国、波兰）”的个税政策，更是加剧了这个问题的复杂性，不可避免会对员工带来或大或小的影响。为了保证派往国外的员工支出不变，人力资源部就需要有专门的人员研究不同国家的个人所得税政策。比如，某跨国公司就与外派员工签订了“所得税全球均等协议（InternationalTaxEqualizationAgreement）”，来确保员工不会因为外派付出额外的税收支出；—住房开支：不管派往国内还是国外，外派必然给员工带来额外的住房开支，包括一次性费用和每月费用。一次性费用如：搬迁成本、个人用品运输成本、租房中介费用等；每月费用如房租费用、物业管理费用、水、电、煤气等每月住房费用。因此，公司必须为上述费用付出额外的补偿，这也是许多公司为外派员工支付安置费和每月住房补贴的原因。—生活开支：不论派往国内还是国外，外派必然给员工带来额外的生活开支。生活开支包括食物、个人护理、衣服、娱乐、交通、电话费、医疗等方方面面的支出。因此，如果员工被派往发达国家/发达城市，公司需要支付生活物价津贴并报销定期往返的路费，这是因为员工必须付出更多的金钱才能享受与原属地同样的生活品质。如B公司的例子，这是否意味着派往欠发达国家（肯尼亚）员工的生活补贴就一定比发达国家（英国）少？不一定，这是因为除了有形成本，外派也给员工增加了无形的成本。派往不发达国家/城市，会产生生活不便给员工带来的感情、精力的额外付出，甚至人身风险。尤其对于出现治安不良、政局不稳甚至国家动乱的国家，企业必须对员工作出大量的补贴，才能补偿员工额外的无形支出。这也是为什么国内外大部分企业为派往中东、非洲地区国家的员工支付高额津贴的原因。—汇兑损失补偿及汇率报销：即扣除税赋、生活和住房开支后，员工可以任意支配的现金收入，通常体现为储蓄和投资。对于国内外派，不论在哪一个城市，企业都会以人民币的形式支付员工工资，异地汇款的成本也较低，通常可以忽略此项。但是，海外外派就不一样，由于员工以派驻地货币获取工资，就会出现汇率风险和汇费的问题。因此，企业必须制定政策，帮助员工消除汇率风险。比如，某跨国公司制第3页共4页定了“汇率变动保护（ExchangeRateProtection）”政策，为员工的汇兑损失作出补偿，并报销汇款的费用。按照这个原理，案例1如何解决？A公司需要重点考虑如何补偿员工的住房开支和生活开支：—住房开支：包括员工因搬迁带来的一次性安置费用和月住房补贴（月租金和物业管理费用）。其中，后者需要依据派驻地的城市类别及员工的级别制定。这是因为，城市发达程度不同，租金额不同；员工的级别不同，保持同等住房品质，需要租住的房屋类别不同。具体金额的制定需要参照外派政策相关市场调研数据。—生活开支：包括适应补贴（员工适应新环境的有形和无形成本）、交通费用报销、探亲假期等。按照这个原理，案例2如何解决？对于B公司来说，外派政策的制定更加复杂，“平衡表”中的四项都需要考虑：—税赋：了解各国的个人所得税政策，确保员工外派后支付的个人所得税与国内的同等人员一致；—住房开支：同案例1。具体金额制定要参照派驻国家市场调研的结果；—生活开支：需要考虑的因素重点包括三个方面：第一，生活物价津贴（CostofLivingAllowance）。确定金额的依据取决于原属地与派驻地生活物价指数的差异；第二，艰苦津贴（HardshipAllowance）。需要根据派驻地人身风险、生活不便、环境不舒适的程度来确定津贴的额度；第三，其他重要生活事项补贴。比如车辆、子女教育（如携带家属）、外派员工及家属（如携带）语言和文化教育等等。—汇兑损失补偿及汇费报销：由于员工收入将以派驻地货币发放，如员工需要汇款回国，公司需要帮助员工安排汇款银行，报销汇费，并制定公司内部的汇率兑换政策，帮助外派员工承担汇兑风险。从技术难度上来看，海外派驻远比国内派驻复杂：不同国家的个人所得税政策、物价指数、艰苦程度、住房、购车、教育环境、汇率兑换都充满变数，因此B公司人力资源部需要设专门的岗位制定外派政策，并负责员工沟通。此外，获取第三方的数据及专业建议也是解决之途。按照这个原理，案例3如何解决？外派员工整体收入可分成福利、工资和外派补偿三个部分。就外派补偿来看，案例3与案例2无本质差异。因此，C公司也可以借鉴案例2的建议制定政策。案例3的独特之处在于高管的来源地各异，需要比对马来西亚、香港、台湾和大陆的人才市场来制定不同的福利和工资政策。因此，高管人才之间收入存在差异不可避免。总之，只要理由充分并保持良好沟通，相信高管团队不难接受薪酬存在差异的现象，中方高管也不会因为外籍高管享有外派补偿性薪酬而感觉不公。外派薪酬如何进行成本控制？成本控制的关键在于市场调研和人才本地化。1.“同等生活品质”意味着员工外派后的生活不能变得“更好”。如果员工外派后不愿意回来，企业就需要反思是否支付过多补偿。这需要企业在市场调研方面做足功夫，对派驻地的相关情况有完整、准确地认识；第4页共4页2.“同等生活品质”也意味着员工外派后的生活不能变得“更差”。虽然外派成本高昂，但这是企业为“外派”决策必须支付的成本，对于那些刚刚迈出异地/异国扩张的企业来说更是如此。长期来看，控制外派成本的关键是“人才本地化”，为此，企业应选拔既有业务素质，又能培养团队的综合性人才进行外派，并为外派人员赋予育才的任务，有计划、有步骤地降低外派人员比例，这才是控制外派成本的根本之道。