半职业化管理中的机制路线”

半职业化管理中的“机制路线”在第4章中我们分析到:半职业化管理的基本逻辑是“在一定的远景、阶段性目标和步骤指引下，企业的资源决定着企业的业务范围和业务扩张路线，两者共同构成了企业的竞争优势。企业的业务范围又决定着企业的组织管理体制和运行机制，两者共同构成了企业的控制体系。企业资源、业务和组织管理这三者的一致性又共同决定了企业整体的核心竞争力”。据此，在“业务问题”解决之后，接下来要解决的便是半职业化管理中的“机制问题”。解决这一问题的基本路线如下（图31）：第步：根椐企业业务范围的宽窄和业务扩张的要求确定企业的组织结构；第步：根椐企业的组织结构来设计、完善企业的控制体系，并与组织结构一起合理的控制权格局核心资源及其性质企业战略目标与阶段性步骤资源的杠杆运用图31企业的业务范围较宽较窄组织结构分权型集权型控制体系财务型经营型合理的产权结构有效的激励约束机制外部市场竞争企业资源公共性资源专业性资源资源价值机制路线业务路线构成企业有效的控制权分配格局；第步：适应企业新的控制权分配格局的要求，对企业的产权结构进行优化；第步：在优化产权结构基础上，充分利用外部市场竞争的一些合理因素，调整人力资源配置和激励机制1。2、半职业化管理中“机制设计”的基本要义和逻辑2.1确立组织结构企业的组织结构通常需要顺应其业务范围的变化而作出相应调整。一般来说，业务范围越宽，管理半径越长，分权的要求也就越高，企业的组织结构就越趋向于独立核算的分权型，比如区域型组织、事业部等。而在业务范围相对较窄，管理半径不长的情况下，相对集权的职能型组织结构便更为合适。当小到一定程度，便适用于我们前面论述的“家族化管理模式”，“一把手”一管到底就可以了。不过，这不是本章论述的内容。在这里，我们要探讨的是半职业化管理阶段的组织结构设计问题，这个阶段的企业已经具备了一定的规模，“一把手”一管到底的模式已经不适用了（图32）。图32表明，从总体趋势来讲，一个迈入持续成长通道的企业最终都会从创业初期家族化管理模式下一把手“一管到底”的组织形式发展到职业化管理模式下适应多元化规模经济的“事业部体制”。在这一过渡过程中，企业在不同发展阶段的规模不同，发展过程中的业务扩张路线及其导致的业务范围不同，适用的组织结构也各不相同。当企业沿着产品细分、同种产品区域多元化和垂直一体化经营1有关“外部市场竞争”的定义和相关问题后面将有专门论述。有关“人力资源配置”的相关问题在第8章“半职业化管理：正确的人才路线”作专门论述。职能型/区域型职能矩阵型事业部制职能型职能型职能分部型一管到底（直线型）——企业规模大中小单一产品/产品细分垂直一体化产品组合/多元化业务范围图32半职业化管理阶段方向进行业务扩张时，企业的业务范围相对较窄，随着规模的扩大，组织结构应从“一管到底”的“直线型”向“职能型”方向转变，即以建立、强化职能部门功能为重点，同时根椐需要设置横向协调机构如产品经理或项目组之类矩阵组织；当企业沿着产品组合或多元化方向扩张业务时，业务范围相对较宽，随着规模的扩大，组织结构应逐步由“直线型”向“职能分部型”转变，继而进入“事业部体制”。职能型组织职能型组织是一种以权力集中于企业高层并实行纵向管理为特征的企业管理体制。在一个典型的职能型组织里，通常在总裁或首席执行官之下会设立几个副总裁或总监2，分别主管生产、营销、财务3、人力资源等职能部门，继而往下由各职能部门直接管理其下属一线机构，从而形成若干个以完成专门任务为己任的垂直管理系统，每个系统又直接由企业“一把手”指挥（图33）。在职能型组织里，通常企业作为一个整体构成利润中心，而各职能部门一级是费用中心，工厂则是成本质量中心。按照这样一种责任中心划分，企业各部门、各岗位都有自己明确的部门或岗位职责，企业根椐这一职责和每年的经营指标、重点工作逐级分解到每一部门、每一岗位，并严格执行考核和奖惩，从而使营运效率得到提高。职能型组织的优点主要表现在三个方面：一是利于协调。由于经营管理的绝大部分权限都集中在企业高层，各职能部门和工厂只是承担具体的执行功能，因此，2在更简化一点的情况下，也可能不设副总裁或总监一级，而由总裁或首席执行官直辖各职能部门。3在有些情况下，财务总裁可平行于总裁，受聘于董事会，行使监督职能。总裁/首席执行官生产副总裁营销副总裁财务总监人力资源总监生产技术采购市场销售物流财务审计薪酬培训工厂工厂工厂工厂图33当高层形成决策意见后，就会很自然地按照各部门的职责将任务分解下去，并关注部门之间的协调性。当遇有特殊任务或部门协调因纵向管理受阻时，企业还可以通过设立临时性的工作组、项目组或部门协调会议来使协调工作得到加强（职能矩阵型组织，后面将有论述）。这一点，在企业进行业务垂直一体化整合时表现得尤为明显，整合的结果使企业在供产销各环节在职能型管理体制下实现紧密衍接，从而使交易费用得到了节约；二是有利于专业知识的积累和规模经济的形成、在职能型组织结构下，由于是纵向管理，并按功能设置各个管理单元，使得相关的人才、知识和技能得以按功能进行聚合，从而有利于企业各项专门知识和技能的深化，使各项工作朝着精细化方向发展，为企业长远发展积累竞争性资源。而且，这种知识、技能以及人才和生产经营设施的集中还能使企业获得规模经济的好处。例如，把企业所有的研发力量集中到研发部门显然可以获得研发上的规模优势，包括研发设备共享带来的成本节约、研究人员的相互启发和合作带来的成果增加等等；三是有利于企业依据整体目标，集中资源，投资到最有效益的方向上去。因为在职能型组织结构下，企业的资源是统一调度的，投资是统一管理的，从而避免了资源使用的分散。这一点，对于资源相对有限、处于半职业化管理阶段的企业尤其重要。此外，对于半职业化管理阶段的企业来说，职能型组织结构及由这一结构传导的指挥控制体系和家族化管理模式下一把手一管到底的直线型领导方式也有着极大的相似之处，其本质仍然是集权的，说到底，前者只不过是后者的“放大”而已，是企业组织结构随着企业规模和业务范围扩大而逐步演化的结果，是一种“扬弃”，也是一种过渡。职能型组织的最大缺点是不利于发挥各职能部门和中层经理的积极性，因则对外部环境的变化反应较慢。这主要由利润的集中使用和决策权高度集中所引起，前者使各职能部门和工厂缺乏提高效益的积极性，后者使中层经理缺乏自主权。这一缺点所造成的不利影响在企业规模不大或经营范围不宽时尚不明显。而当企业规模和经营范围顺应资本积累和竞争要求进一步扩大时，其影响便会加大，从而使职能型组织自身又得到“扬弃”，进一步向职能分部型、事业部这样一些新的组织形式演变。职能矩阵型组织职能矩阵型组织是对横向联系的职能型组织的一种概括，其通常的组织形式是在职能型组织的基础上加入一些横向联系矩阵组织如项目组、产品经理、工作组、横向联系的信息系统、专职整合员等（图34）。很显然，职能矩阵型组织是职能型组织的一种修正形式，它保留了普通职能型组织规模经济、资源积累和资源集中使用的优点，并使组织的协调性进一步加强，同时又增加了部分中层经理（矩阵组织的经理）的自主权，以顺应经营环境变化和经营规模进一步扩大的要求。但职能矩阵型组织同样也有它的弱点，主要表现在矩阵组织成员的职责安排、考勤管理和绩效考核上。因为这些成员既属于职能部门，有着固定的岗位，同时又属于项目组，听从于项目经理的调遣，如何协调两者的关系？如果偏重于职能部门工作，项目组的存在就失去了意义，如果偏重于项目组的工作，则又很可能不能很好地履行岗位职责。如何解决这一问题呢？办法之一是将企业的任务划分为“常规性业务”和“战略性业务”两类，常规性业务由职能部门承担并分解到各岗位，战略性业务由矩阵组织（如项目组）承担。矩阵组织成员首先必须按照其岗位职责完成所在部门的岗位工作（常规性业务），然后才能在矩阵组织中承担相应工作（战略性业务）。矩阵组织成员在从事常规性业务和行政隶属上归所在职能部门的主管领导，在从事战略性业务上归矩阵组织经理领导。相应地，矩阵组织成员完成常规性业务获得岗位报酬，而完成战略性业务获得额外报酬（图35）。但这一办法仍然有问题：一是要求进行矩阵组织的成员都有超强的能力和精力，这样才能身兼两任；二是会导致一种偏重战略性业务而忽视常规性业务的不良倾向，因为这样可以获得额外报酬；三是有些战略性业务可能没有吸引力从而不会产生员工竞聘矩阵组织成员的情况，这时就需要总裁/首席执行官生产部工艺师内审员信息员营销部策划师内审员信息员财务部预算师内审员信息员人力资源部考核员内审员信息员图34产品经理新产品A项目经理ISO内审管理信息系统上级组织运用行政力量组成矩阵组织，比如工作组之类，这样一种安排就会与这里提出的绩效考核要求相冲突，因为员工不是自愿加入矩阵组织的，考核其常规性业务完成情况就不合理，如果不考核，岗位薪酬是给还是不给呢？职能分部型组织职能分部型组织是职能型组织的另一种修正形式，也是职能型组织向事业部组织演变的一种过渡形式。它虽然具备了某些事业部的组织特征，但其本质还是职能型的，是集权管理的。常见的职能分部型组织是一种两分部变行结构，企业针对两个分部仍然实行纵向集权管理，但其中一个业务分部占主导地位（通常是转型业务），而另一业务分部是过渡的、起补充作用（图36）。职能分部型组织通常出现在处于业务转型阶段（涉及两项业务的多元化）的中小职能部门项目组常规性业务战略性业务图35总裁/首席执行官执行副总裁执行副总裁财务部营销部生产部行政部财务部营销部生产部行政部工厂工厂工厂工厂图36企业之中。在这个阶段，企业原来赖以生存发展的核心业务已经开始衰退，但仍然可以维持一段时间的发展，而新的核心业务正在迅速成长之中，从稳健角度出发，企业通常需要两者兼顾，又有所重（参见第6章“优化业务结构”）。同时，由于规模不大，资源有限，管理队伍尚未成熟，利润和决策的集中统一仍然十分必要，这时，职能分部型组织便应用而生了。职能分部型组织的最大优点是保证了企业业务转型的稳健性，并使有限资源得到了相对集中使用，而不利之处则在于容易导致企业高层经理（如执行副总裁）之间的不平衡，从而引起内部矛盾，不过这一问题可以通过由企业“一把手”（总裁/首席执行官）直接兼任转型业务分部的经理来得到解决。区域型组织顾名思义，区域型组织是以区域为单位而建立起的组织结构，每个区域单位都建立有完整的职能部门。这种组织结构在企业沿着区域多元化方向经营单一领域业务时成为必要。在很多情况下，不同国家、不同地区的顾客对同一产品的需求会有所不同。这时，针对不同地区生产、销售同一类别却又略有区别的产品就成为必要，从而需要有区域性的组织机构与之相对应（图37）。区域型组织的优点是能够适应不同地区的特殊需求，并且由于有清晰的区域责任从而可以使顾客得到满意的服务，同时由于是按照区域来分权决策，区域经理的自主权和积极性较高，有利于适应外部经营环境的变化。而其缺点则是失去了职能部门内部的规模经济、知识和技术的专门化。从这个意义上讲，区域型组织不但从形式上，而且从实质上讲也更接近于事业部而不是职能型组织。不同的是，总裁/首席执行官大中国区财务部营销部生产部行政部工厂工厂图37北美区财务部营销部生产部行政部工厂工厂欧洲区财务部营销部生产部行政部工厂工厂区域型组织通常适应的是单一业务跨区域经营的情形，而事业部组织则适应于企业跨领域、多元化经营的情形4。事业部组织事业部组织是与职能型组织相对立的一种组织形式，其基本特征将企业分成若干相对独立的事业部，使其成为独立核算。自负盈亏的利润中心（但不是独立法人）。每一个事业部作为利润中心，都有相当高的经营自主权和财务独立性，可以在总部统一的战略框架下谋求自我发展（图38）。在事业部体制下，企业总部行使战略决策权，而运作管理的决策权则交给各事业部行使，从而形成了不同于职能型组织的分权管理模式。当然，事业部的经营自主权与有着独立法人地位的企业的经营自主权还是有区别的：首先，它不能与总部的战略决策相冲突；其次，在总部的统一领导下，当各事业部之间发生业务往来时，存在着事实上的由总部决定的内部转