员工使用

员工使用彼得·德鲁克：“所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是管理的代名词。”松下幸之助：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。”Acompanyisknownbythepeopleitkeeps.(公司因其人才而闻名)“松下电器是造就人才的，也是生产电器的，但首先是造就人才的。”1关于人性的假设中国“性善论”与“性恶论”孟子：人有“仁、义、礼、智”四端荀子：“人之性恶，其善者伪也”“有善有恶论”、“无善无恶论”西方“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”四种假设“经济人”假设—人追求自身利益最大化人天生懒惰、厌恶和逃避劳动多数人不愿负责任、甘愿受人领导个人目标与组织目标相背离工作是为了生理与安全需要管理只对事、不对人管理是少数人管理多数人“胡罗卜”＋“大棒”“社会人”假设工作积极性是建立在满足社会需求基础上的人是有思想、有感情、有人格的人际关系是激励要素注重关系人、满足人重视员工之间关系、重视归属感和意识重视集体奖励管理人员起联络作用日本企业管理中体现这一假设的地方比较多“自我实现人”假设人并非天生厌恶工作人愿意用自我控制实现组织目标（自律）人是有责任心的人有高度的想象力和创造力人只发挥部分潜力管理重点转变－环境管理人员职能—创造条件消除障碍奖励方式－外在奖励与内在奖励管理制度－充分表露才能、达到个人目标“复杂人”假设人的需要多种多样人的动机模式错综复杂人会因环境改变而产生不同需求（时移则事易）管理是“权变”的诸葛亮：“夫知人性，莫难察焉。善恶既殊，情貌不一：有温良而为诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者”以人为本的启示因材“施管”，管理永远是在变化的，实施个性化的管理考虑员工的需要，使其与企业目标相一致上下级间的管理要与平等的沟通相结合“以人为本”也凸现人力资源管理的重要性案例分析—海尔的用人之道“先造人才、再造品牌”“管理就是借力”“人人是人才、赛马不相马”“你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”“斜坡球体”—逆水行舟“无功就是过，应把最优秀的人放在最重要岗位”“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”“先造人才、再造品牌”人力资源的重要性“管理就是借力”对资源的充分利用和整合“人人是人才、赛马不相马”领导不要总以伯乐自居“你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”给与人才宽松的环境，对人才的辅助与支持“斜坡球体”企业与个人都是逆水行舟，戴尔离破产永远只有18个月“无功就是过，应把最优秀的人放在最重要岗位”国际贸易的比较利益原则“谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”责权相统一2我的人才观我对上述四种人才观的理解我对“以人为本”的理解3Ups和sun的人才策略UPS留住员工的秘诀sun的人才策略4案例：沃里科公司的第二个春天三洋公司成功的秘诀是什么个人差=绝对值（个人-研究）小组差=绝对值（小组-研究）个人得分=个人差小组得分=小组差小组平均=小组个人得分/小组人数小组改进比率=（小组平均-小组得分）/小组平均行为研究1.创造一个让员工有成就感的工作环境22.会问问题，真正倾听，并努力理解4-63.友好，易亲近94.召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题35.密切监督团队每个成员的动态126.在解决团队问题方面有创造性117.使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上18.庆祝团队的成功7-89.愿意妥协1010.实践MBWA（走动式管理）7-811.从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突1512.确保团队成员有足够的资源4-613.征求和给予员工反馈意见4-614.知道每个员工的工作和员工的表现1415.善于抚平争端13杰出经理的行为5领导活动有什么特点领导行为与目标之间联系的间接性是领导行为模式的本质特征，也是西方领导学十分重视用人的理论依据和客观基础。对领导行为模式的特征，尼克松在《领导人》一书表达得较为清晰：“在单一领域内干得好就可以人才出众，不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但政界领导人必须鼓舞拥护者。”6用人的三种方式利用使用重用利用原因是缺少信任以“利”来维系利用的特征：授权十分有限严密监视与控制任用期限短，过河拆桥具有伪装性互不信任，但各有所求使用对绝大多数员工“使用”一定程度信任原则：公正、合理、竞争、宽容使用诀窍用人用长使功不如使过用当其时，用当其愿重用信任度最高—能力与忠诚的取舍感情因素居主导—怕不怕“任人唯亲”动态中保持理解重用的关系较为脆弱下属在一定程度上把握主动权7如何动员员工目标靠员工来实现“动员支持”——普遍适用的原则“动员支持”——普遍适用的原则丹尼斯：“使人接受远景目标”丹尼斯：“使人接受远景目标”“在一个对学校的教师的研究中发现：只要教师对学生持有高度期望，便能使学生的智商平均提高25分。”丹尼斯特别指出：“领导应具有创造令人殷殷企盼的远景，将之转化为行动，并贯彻达成的能力。”四种重要能力注意力管理，就是提出一个被别人接受的远景目标信息管理，就是将远景清晰地传达给组织成员，并使之转化为行动与成果的能力过程。信任管理是巩固领导与部下关系的情感粘合剂自我管理是坚忍、向上的动力普遍原则与特殊手段——动员手段种种传统的政治动员传统的欺骗性动员现代的激励动员目标激励评判激励榜样激励荣誉激励逆反激励许诺激励物质激励“谁赢得智力谁就是胜利者”使用员工是使用员工的创新力“要么创新，要么死亡”枯萎的“苹果”——创新与保守8员工使用与权力权力领导运用权力什么是权力权力的语义分析权力的政治学分析权力是支配、控制或影响他人的能力权力关系是一种不平等的社会关系权力是强制性力量权力的基础资源被当作权力的基础。暴力财富知识权力的特性不平等性；可分割性；可交换性；领导运用权力抓大放小大：？小：？学会分派工作说明必不可少分派因人而异切勿指手划脚直接使用权力的领导必有错误抓大放小大：？小：？讨论：如何区分大事和小事事情的重要度和紧急度时间管理时间管理—将工作分类一）重要又紧急这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。二）重要但不紧急我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍後再做。实际上我们往往把这些事情无休止地拖延下去。对这一类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我门要注意把这类工作列入优先的行列之中。三）紧急但不重要这一类是表面上起来极需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就会把它们列入次优先工作中去。四）繁忙很多工作只有一点价值，即不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这本末倒置，因为这些事情会分你的心它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借囗把重要的工作向後拖延。这点是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。五）浪费时间是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。把太多的时间用在第三和第四层行动上而不是用在第二层行动上是最的浪费时间。学会分派工作说明必不可少说明什么？何种情况下告知—目标？方法？思路？分派因人而异职位；经验；性格；亲疏几种错误的授权放任自由—监督授权不授责—权责对等欲放还收—量其能力授权欲放不能—组织文化放任自由—监督明确任务完成的具体目标和时间，分阶段审核验收结果；下属应当定期汇报任务执行进展和遇到的困难；采用有效的反馈，随时了解实际’情况；监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作，但在必要的前提下可以提出意见或提醒下属；肯定取得的成绩，及时兑现奖励。授权不授责—权责对等有种观点认为，授权的实质是一种委托行为。当被授权者不能胜任时，领导应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。另一种观点认为认为，这样做违背了权责对等的原则，而且会挫伤员工的自尊心。这种授权心理是过度信任，认为下属是帮忙。实际上，不承担责任的权利很容易导致权利的滥用，而且还会使管理者存有顾虑，经常干涉被授权者的工作，使授权名存实亡。欲放还收—量其能力授权切勿指手划脚蒋介石与林彪欲放还收—量其能力授权原因无外乎三方面：其一、领导个人喜好揽权，害怕失去权利；其二、下属还不足以承担责任，领导不放心；其三，授予的权利不涉及决策层次。应该：1对于能力有限的员工，可以采取培训等措施。2授权一旦发生，此后必须严格按照约定的权责行事，作到用人不疑。3授权一般要求在组织内外将被授权人的权责予以公布。至于应该授予权利的范围，则主要是对需要快速处理的问题和专业性问题的决策权利。设立权力禁区，将核心权利自己掌握。欲放不能—组织文化首先要使组织成员明确组织目标、有为组织既定目标的实现各尽所能的信仰支持；其次要有权和利相当的激励保证，使能很好行使被授予权利的员工成为组织的“明星”；最后，需要营造良好的工作环境，为员工创造融治的工作家围；同时管理人员要提倡创业精神、允许员工犯错误、鼓励员工承担风险。直接使用权力的领导必有错误权威是最终的解决手段压服下属时要反思9总结人力资源状况调查