员工八项基本管理技能

八项基本管理技能关于彼得·德鲁克彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)1909年出生在维也纳，对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以其建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”；他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。2002年，德鲁克荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。德鲁克创建了管理学科1954年11月6日彼得·德鲁克出版了他的《管理实践》（ThePracticeofManagement）一书，在此之前，没有一部著作向经理人解释管理，更没有一部著作向经理人传播管理。德鲁克提出“目标管理”的概念1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自彼得·德鲁克。通用电气的相关业务要么是业内第一位或第二位的位置，要么就退出这一领域。我们接受了彼得·德鲁克的建议，将GE从美国“后院”搬到了印度“前厅”。——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。——微软总裁比尔·盖茨德鲁克给我不曾想到的新理念.——海尔集团首席执行官张瑞敏什么是管理管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。——斯蒂芬·罗宾斯八项基本管理技能•计划•行动与检查•授权•指导•拟定绩效期望•传达绩效期望•有效沟通•培训员工第一单元计划学习重点不愿制定计划的原因制定计划的好处计划的七个因素及其实施案例分析（一）S经理自认为是一个天生的好领导，所以从来不用做计划。他觉得只要任务都完成了，成绩就可以证明一切。他确实都完成了工作，可是从来不计代价。他要求手下的人必须努力工作，否则就离开他的部门。他从来不在意员工士气，只要员工做他交待的事就行了。S经理认为这些事他自己就可以搞定，只要他是赢家所有人就会为他工作。他的工作本身就是计划，所以从来用不着计划。结果S经理的部门出现了混乱的局面，而且越来越严重。于是S经理的上级决定将他调出这个部门。到最后S经理还是不能理解，事情为什么会变成这样？案例分析（二）A经理又度过状态不佳的一天，他现在的时间似乎永远不够用，手上有9个甚至10个项目需要跟进，还要监督员工，所有的时间几乎全部占满了，他觉得现在很多情况已经完全超出了控制。每天总是被迫处理发生的一切事情，工作没有一点主动性。而6个月之前他做部门主管的时候，一切都还很顺利。自从他得到提升后，A经理越来越感到这份工作带给他的压力越来越大。部门内的员工相继提出调职，他也无力挽留，部门的工作效率也明显下降，对于他的领导T总经理给出的提前制定工作计划的建议，认为是在浪费时间。他觉得这跟做不做计划没关系，主要是工作出现了问题。为什么不愿意制定计划？1、计划过程过于复杂2、计划缺乏灵活性3、制订计划浪费时间和精力………你是如何制定计划的？制定计划的好处1.明确目标2.安排和协调人事资源3.更充分地利用资源4.增强团队的工作效能5.加强对任务的控制制定计划的七个因素1.目标2.时间3.地点4.人选5.程序6.标准7.传达——要达到什么样的预期结果？——何时开时？何时完成？——在哪里工作？——谁是完成任务的最佳人选？——怎样完成工作？——怎样衡量结果？——怎样向有关人员说明计划？计划的完整周期：PDCA•计划Plan•行动Do•检查Check•处理ActActPlanCheckDo管理者坦言•计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些目标的战略，策略和详细规划加以定义。•这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。——乔治·斯坦纳第二单元行动和检查学习重点如何避免时间浪费将计划付诸行动的步骤检查工作的基本技巧缺失的一环：从目标到结果当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。——作者拉里·博西迪时间管理MINI问卷总结你的时间控制13-16“Yes”救命！你在时间管理上需改进9-12“Yes”当心！你需要重新审视你的时间行动指南5-8“Yes”可以！方向正确，但需要提高冲劲0-4“Yes”恭喜！坚持并保留你的方法案例讨论一、•“救火”是不是一个有效的管理方法？•如何避免频繁地“救火”二、•A经理错在哪儿了？完成任务的行动步骤制定任务清单将行动分类确定每一项任务的优先顺序每天更新优先行动顺序确定行动优先顺序的因素•重要性：重要与不重要–对实现目标的贡献大小？•紧急性：紧急与非紧急–事情的紧迫程度如何？•管理者的时间管理原则–如何最有效率的利用时间时间管理象限图不紧急重要、不紧急的多投资在M2重要、紧急的尽量避免扩大M1不重要、不紧急的尽量避免M4不重要、紧急的尽量减少M3紧急重要不重要时间管理象限图：事务分类紧急不紧急重要Ⅰ•危机•急迫的问题Ⅱ•防患未然•改进产能•建立人际关系•发掘新机会•规划、休闲不重要Ⅲ•不速之客•某些电话•某些信件与报告•某些会议•必要而不重要的问题•受欢迎的活动Ⅳ•繁琐的工作•某些信件•某些电话•浪费时间之事•有趣的活动互动：拼图游戏•计划员•操作员•观察员•我们从中学到了什么？检查工作的技巧•标准原则–以标准作为检查工作的依据•及时原则–安排工作以后，需要及时检查•反馈原则–把检查和评估的结果反馈给员工•调整原则–检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离第三单元授权学习重点授权的必要性授权的好处如何进行授权如何控制授权的风险学习目的对什么事授权对什么人授权用什么方法进行授权亨利·福特：对与错1908年：改变世界的福特亨利·福特：对与错0%10%20%30%40%50%60%1914年1931年1940年系列1福特公司的市场占有率亨利·福特：对与错如果一个人为你做事,别让他太安逸而忪懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法预料你的反应，使你的手下始终保持焦虑不安的心态。——亨利·福特管理者坦言在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：“不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。”我发现帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。——美国贝尔公司前总裁查理·波西讨论对什么人都可以授权吗？授权的必要性•宏观方面：组织的规模•微观方面–时间–精力–专业性–现场性授权的好处对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效领导不授权的原因缺乏信任缺乏自信领导者自己可以更快更好地完成任务不愿意冒授权的风险没有合适的人选权力欲不知道怎样授权如何进行授权•确定对什么事进行授权•确定对什么人进行授权•解释授权项目•确定授权的程度•被授权人列计划•确定控制的方法•授权之后的控制什么样的任务可以授权员工易上手的任务领导者很熟悉的任务目标较为明确的任务什么样的任务不宜授权时间紧迫的任务没有人选的任务风险太大的任务对什么人进行授权•选人风险:•用人标准:•核心标准:授权的不同程度•斩而不奏Actonyourown•先斩后奏Actandinform•先奏后斩Recommend•问斩Askwhattodo•听旨Waituntiltold授权的八大原则•权力要与职责相符合——下级有责无权•授权要考虑实际——自己做不好的工作交给下级•授权要有层次——当着下级的手下批评手下•授权要给予适当协助——放任自流•授权要注意节奏——授权速度太快•授权要避免逆授权——不放心属下的工作•授权不等于弃权——授权中的控制不当•授权不是授责——把责任交给下属授权不是授责经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最重的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；当然，既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。——松下幸之助授权的风险与控制•道德风险•能力风险•过渡授权风险•经营风险授权的要决问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。第四单元指导学习重点员工不接受指导的原因给予指导的4C原则四种指导的方式给予指导的六个步骤学习目的掌握指导的4C原则运用给予指导的六个步骤对员工进行有效的指导为什么有些员工不愿意接受指导?与个人利益不一致没有理解领导者的指导怀疑领导的判断力指导的4C原则清楚(Clear)明确(Concise)完整(Complete)慎重思考(Considerate)如何指导员工有效管理时间•为员工树立有效管理时间的榜样;•确定工作任务的截止日期;•确保你的员工设定了任务的优先顺序;•指出员工浪费时间的行为;•让每个员工检查他当前的时间管理情况;•适当授权,不要让每个人都来找你做最后决定;•尽量很少开会并保证会议的效率;•表扬那些有效进行时间管理的员工;•向员工们征求关于时间管理的好建议。给予指导的六个步骤1.思考如何给予指导2.进行指导3.取得反馈4.随时为员工提供帮助5.跟进6.认可员工绩效管理技能的总结•我有哪些方面的优势?•我有哪些方面需要完善?管理者要以结果为中心管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。——彼得·德鲁克谢谢大家！