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第十一章员工离职管理离职管理离职费用计量裁员管理123目录第一节离职管理人力资源管理者特别关心员工在企业间的移动：组织内部的移动从组织内部往外部（离职）从组织外部往内部的移动（入职）一、离职的含义广义：离职即劳动移动（laborturnover），是地域间移动、职业间移动、产业间移动。同时，也指某一特定组织如工厂、公司等员工的流入和流出。狭义：一般仅指从组织内部往外部二、离职的原因（1）领导层：员工与领导层之间的相互信用程度；（2）工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；（3）人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；（4）文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；（5）生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；（6）成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；（7）全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。HEWITT翰威特咨询公司调查结果：员工个人因素组织原因组织的领导风格待遇水平管理制度人才机制所在行业工资与福利待遇不理想看不到提升机会人际关系上的矛盾企业文化的问题不公平感缺少工作保障工作压力太大员工个人生活中的问题惠悦顾问公司的调查美国100万名员工的统计离职的影响因素：与上司关系、工作压力、有表现自己能力的机会、有意思的工作、有机会得到提升、所希望的薪酬•公司职工50人，6个部门，最重要网络工程部，有员工30人•1、总体数据统计月份123456合计离职人数24639731案例：某公司网络工程部上半年离职统计和分析•2、流动性分析（员工基数：总数基本持平30人）不适本职压力管理层薪酬成长机会招聘不当总体4646291-3月份1304134-6月份334216工龄大于半年262620工龄小于半年202009人力的高龄化倾向人力的高学历化趋势技术人才的“挖墙角”问题中年员工的压力问题经济的兴衰当今需重视的离职趋向三、离职的类型离职依组织是否可以避免为标准可避免的离职不可避免的离职（不可控原因）依员工是否自动移动为标准自动离职（VoluntarySeparation）即辞职（Quit）非自动离职（InvoluntarySeparation）即免职按组织的功能性功能性离职（低绩效）非功能性离职（高绩效）四、离职的效果直接成本①辞职过程本身的成本②空位成本③替代成本间接成本①一些员工的离职行为会降低员工的士气和生产效率②离职者可能会带走企业的一部分客户③离职行为会影响离职者原来所承担的工作的顺利开展更新组织气氛建立企业形象裁减不胜任工作的人离职的肯定效果：离职的否定效果：1)解约成本:①离职访谈成本:企业访谈者对将要离职的员工进行访谈活动耗费的时间价值;②管理成本:从工资表和其他名册中删除离职员工姓名以及收回离职员工所用办公设备等活动中耗费的成本;③契约解除补偿:额外补偿给离职员工的费用。2)新员工替换成本:在各种媒体上发布的招聘替代员工的广告费用;对应征者材料的处理费;面试费;评价应征者能力与所空职位需求的匹配;召开最后决策会议费;新招纳员工体检费和导入费。CASIO模型员工离职成本模型《Fortune》杂志曾经有报道，他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上岗，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍。3)培训成本:向替代新员工传达相关培训信息成本;展开正式的培训计划成本;参加在岗培训活动成本。4)新员工在达到原先离职员工相同业绩水平之前产生的效率损失。五、离职管理讨论：大学生离职率高的原因?中国社会调查事务所统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司实力、公司管理水平、职位、人际关系和工作环境。一项大学毕业生的跳槽调查显示，2009届大学毕业生半年内的离职率分别为：“211”院校22%，非“211”本科院校33%，高职高专院校45%。“离职类型”分为主动离职、被雇主解职、两者均有（离职两次以上可能会出现）三类情形。其中主动离职的占到了88%。值得关注的是，越好的院校，毕业生的离职率越低。专家认为，应届毕业生跳槽率如此之高，最主要的原因是职业定位模糊、缺少职业规划。1、就业时的信息十分不对称2、缺乏对自己的认识3、“浅尝辄止”式跳槽是大学生求职路上的隐形杀手4、进入一个全新环境，产生现实震荡对待辞职员工的正确原则（1）适度挽留人才（2）正视人才流动（3）消除敌视态度（4）新的眼光3、工作再设计分析员工需求；对员工习惯性、例行性工作进行工作再设计，注入一些挑战性、自主性及成就感对待辞职员工的管理对策1、建立和完善制度性管理策略建立企业内部申诉制度及人事咨询制度，有效的绩效考核制度，多种激励措施稳定人才。这些管理策略都应与组织目标相一致。2、建立有效的程序化沟通——离职面谈员工应于辞职前至少1个月向直接主管提交辞职申请；员工主管应与辞职员工积极沟通，对绩效良好员工努力挽留，探讨员工离职原因，以及改进的可能性；辞职员工递交辞职报告后，有人力资源部填写“辞职审批表”并下发给辞职员工部门经理，逐级审批；员工辞职申请获准，则办理工作移交手续，公司应安排人员接替其工作。某公司员工辞职管理办法辞职审批表姓名部门职位辞职原因部门意见部门经理对该员工的评价部门经理面谈结果签字人力资源部意见员工对本公司的意见人力资源经理面谈结果确定最后工作日签字总经理意见离职手续办理表姓名部门最后工作日职位通讯地址联系电话本部门□工作交接(包括设备\仪器\工具)□资料、文件交接交接人签字：日期；行政部办公室、办公桌、宿舍钥匙文具用品/办公设备图书、光盘资料归还等交接人签字：日期；人事部工作证/名片医疗保险卡社会保险卡交接人签字：日期；技术部工作机用户密码/软硬设交接人签字：日期；财务部个人欠款/应收账款协议赔款（包括退还培训费）薪酬结算交接人签字：日期；①面谈前的准备工作面谈地点：应选择轻松、明亮的空间面谈时间以20分钟至40分钟之间较为恰当离职者的个人基本资料、辞职书、考核纪录表。②员工辞职时，由直接主管与辞职人谈话，并对谈话内容进行纪录：劳动合同签订情况，文件、资料掌握情况，了解公司秘密的程度、工作进度和角色。阐明公司和员工的权利和义务询问对目前工作的看法，对公司发展建议离职面谈③员工辞职时人事经理应与辞职人谈话，并进行工作交接：收回员工工作证、钥匙、名片等；审查员工的福利情况征求有关建议④如何进行员工离职面谈？进行离职面谈要了解离职的真实原因，导致离职的主要事件，离职人员对公司当前管理文化的评价；对公司的工作环境以及内部人际关系的看法，对所在部门需要改进的合理化建议等。刘先生作为一家公司部门主管，面对即将转正的名校毕业高材生小张辞职（小张提出的辞职理由是薪酬问题），制定面谈计划需要做的准备工作了解离职员工个人基本资料、离职申请书、以往考核情况，仔细阅读辞职报告，了解辞职原因地点和时间选择选择紧急事物少的时间段，安排在安静办公室或公司外的地方如何开场根据员工情绪，从一些与工作无关话题开始可以运用的沟通技巧积极倾听，适当询问可以询问问题1、您辞职的原因是什么？2、您如何评价所在的职位、您的主管、部门以及公司的制度3、您愿意重新考虑离职决定吗？……离职对话人力资源部：李经理，其实大家一直都很佩服你，你的工作很出色，为什么会想到离开呢？李伟：我个人其实没什么，只是我太太一直怨我工作忙，我真受不了她了。人：真的吗？我觉得李太太是一个很通情达理的人啊。李：其实我自己觉得也有些累了，这几年连周末都很少与家人一起过。这不，不瞒你说，我想再回学校充充电。人：啊，原来是这样。为什么你没有向公司提出申请呢？李：……，这个不说也罢，你知道，我们公司总是希望员工给自己创造效益的，而不是……思考中园软件公司是一家小型企业，由50多名员工，其中70%是软件技术人员。公司近两年业务发展很快，人员迅速增加，但管理方面有些跟不上。公司就在上半年软件部有几位骨干相继离开公司，尤其是软件部经理李红。1、李经理离职后，公司可采取那些措施稳定员工情绪？李经理走后，软件部员工议论纷纷，上班时间聚在一起，总经理去转了转，但情况未发生变化。后来，总经理一怒之下对上班聊天的员工予以处罚，只要发现扣发当月奖金。2、总经理的做法合适吗？有哪些不妥，应如何处理？第二节离职的计量管理一、离职费用的测定（一）定义离职率通常，界定离职率的方式有如下四种：①离职人数平均员工数100%②任用人数平均员工数100%③（离职人数+任用人数）2平均员工数100%④（离职人数—临时员工离职人数）平均员工数100%另外，为了反映可避免的离职，可以单独计算可避免的离职员工人数比率，其公式如下：离职率=该月离职人数—不可避免的离职人数100%月中员工总数计算离职率人数/月度一月二月三月四月五月六月合计期初人数501833475552-录用人数33520130374离职人数3520653170期末人数183347555254-（二）确认费用项目个人离开企业时所发生的费用；职位空缺进行招募的广告费用；新进员工的适应及训练费用；因员工离职导致的设备闲置费用；因更换职务导致的不良生产性费用；因训练不足导致的低生产性费用。（三）决定可测与不可测费用可测费用，如广告费、心理及身体检查费等，不可测费用，如经营者按照惯例接见求职者所花费的时间，很难换算为离职费用。（四）决定可控与不可控的费用离职的可控与否，决定着管理者的努力方向。一般如退休、疾病及死亡等属于不可控因素引起的离职，但某些离职则较易控制，如因工作性质、工作条件、监督及报酬等引发的离职。（五）实际计算全体费用二、离职费用的管理企业在测定了标准离职费用之后，应将对费用的管理应用于离职管理中，协助订立各职位及各部门的正常离职费用，同时每月应扼要说明控制离职的情形，并将其资料予以归档，以备以后之需。离职费用管理的主要功能：明确责任归属细化预算监督管理三、非自动离职的管理对策甄选员工时应要慎重。解雇主要根据员工的绩效考核记录、矫正员工过失的指示记录、书面警告、法律法规规定以及企业的规章制度。遇有员工有怨情的时候，要让员工有辩解的倾诉的机会，引导员工化解心中的不悦。依法快速作出决定，以避免员工的不安及疑虑、或处理上的困难。一般而言，管理者应尽量避免使用解雇手段，而采用其他替代方案，如常用的方法是调换部门、减薪及降级。第三节裁员管理西门子裁员风波2005年6月27日，上海西门子移动通信有限公司（SSMC）手机营销部门的员工被逐个叫进会议室，并得知被裁员。公司称，如果在当天17时之前接受这一决定，并同时归还电脑、SIM卡和员工卡，将得到“N＋2”的经济补偿；如果超过17时仍未签字，公司将单方面解除合同，只补偿“N＋1”。所谓，“N”，即员工在本公司的工作年限，“＋”后面的数字为额外补偿年限，计算出的数字乘以员工此前的月工资，即为可以获得的补偿数额。6月29日，三十多位西门子中国总部的员工走出位于北京的办公室，“要求与德国员工同等待遇”、“还西门子中国员工尊严”和“强烈抗议西门子粗暴裁员”，把三条横幅挂在西门子中国总部门前的树上，公开抗议西门子。这些年轻、神情略显紧张的IT精英们面临“下岗”时一样也想到了用示威来保护自己。参与抗议的西门子员工表明，他们的举动并非单纯不满于西门子裁员的赔偿标准，更多的是反对如此粗暴的裁员方式。这是在华跨国公司首次遭遇中国员工的公开抗议。背景明基收购西门子手机部门是导致此次裁员的导火索——由于长期巨额亏损，从2004年开始西门子就想把手机部门出手，2005年6月明基整体收购给西门子寻求买家的努力划上了句号。由于涉及众多员工切身利益，员工的安置成为收购者将要面对的首要问题。由于对工作时间延长（至40小时）和福利待遇的降低不满，西门子德国工会的官员向明基提出了抗议。6月19日晚，李焜耀从苏州直接飞往德国安抚此事，他表示相信这一事件能够得到妥善解决。而中国员工则没有被承诺职位及工资不变——明基电通公关经理朱勇表示，目前西门子手机部门以及上海的工厂还没有正式并入明基集团，所以裁