员工关系管理的主要职能

第十二章员工关系管理魏新教授第十二章员工关系管理【本章要点】通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下知识：◇员工关系管理的内涵和职能◇人员流动理论◇员工沟通管理的具体内容◇员工健康与安全管理的相关概念◇劳动关系与劳动争议含义◇员工满意度调查的步骤及方法第十二章员工关系管理第一节员工关系概述员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。从狭义的概念上看，员工关系管理主要有劳动关系管理(入职\在职\离职管理\企业变革\劳动争议\员工手册\人事外包)、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。员工关系管理的内涵和职能第十二章员工关系管理6项：沟通与承诺管理，纪律及冲突管理，入职、解聘以及组织变革管理，危机处理和心理咨询服务，核心员工管理等。员工关系管理的主要职能对员工关系管理的主要职能进行分析还可以细分为劳动关系管理、人员流动管理、员工奖惩管理、内外情报管理、冲突管理、危机管理、沟通管理、社团管理、健康管理、员工申诉管理、企业文化建设、员工激励管理等。第十二章员工关系管理现代员工关系管理的主要目的是通过上述管理职能，提高员工满意度，进而提高企业生产率，维持企业竞争优势，使企业在竞争中获胜。所以，一定要正确认识员工关系管理，不断提高员工关系管理能力。员工关系管理目的员工关系管理的一些观点介绍1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。3、心理契约是员工关系管理的核心部分。(心理契约是组织同其个体间相互期望与责任的总和，是一份内隐的协议，对组织中个体行为产生重要影响。)P3534、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。第十二章员工关系管理第二节人员流动管理人员流动的理论基础（一）勒温的场论美国心理学家勒温（K.Lewin）提出个人的绩效B是个人的能力和条件p与所处环境e的函数：勒温的场论指出，一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力和素质相关，而且与其所处的环境（也就是他的“场”）有密切的关系。epfB,第十二章员工关系管理人员流动的理论基础（二）卡兹的组织寿命学说美国学者卡兹（Katz）对科研组织的寿命进行了研究，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线，如图12.1表示。21.545组织的最佳年龄区组织成立年限组织内的信息交流水平(获得成果的数量和质量)第十二章员工关系管理人员流动的理论基础（三）库克曲线美国学者库克（Kuck）提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度，论证了人才流动的必要性。如图12.2所示。创造力发挥程度3年1.5年1年1.5年时间ABCDE4年第十二章员工关系管理人员流动的理论基础（四）中松义郎的目标一致理论日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出了“目标一致理论”。如图12.3所示。图中F表示一个人实际发挥出的能力，Fmax表示一个人潜在的最大能力，θ表示个人目标与组织目标之间的夹角。组织文化个人方向F0θ00max900cosFF第十二章员工关系管理人员流动的类型1、按流动原因划分（1）由于人与事不相适应而引起的流动，如用非所学，用非所长；（2）由于人际关系失调而引起的流动，如领导专横跋扈、任人惟亲、拉帮结伙，或与同事关系紧张，难于合作；（3）由于生活或经济原因而引起的流动，如夫妻两地分居，子女上学过远，交通不便，工资待遇较差，父母无人照顾，水土不服等等。第十二章员工关系管理人员流动的类型2、按人员隶属关系变动与否划分（1）改变隶属关系的流动需办理调动手续；（2）不改变隶属关系的流动，多指各种形式的智力交流、第二职业，无需办理调动手续。3、按职位变动情况划分（1）职位业务性质和职级不变的流动属于职系内部的平调。（2）职位业务性质不变，职级变动的流动，属于职系内部的升调或降调。（3）职位业务性质改变，职等不变的流动，属于跨职系的平调。（4）职位业务性质改变，职等也改变的流动，属于跨职系的升调或降调。第十二章员工关系管理正常的人员流动的作用1、常保持人事相宜2、激励人员进取3、使干部队伍充满活力4、突破“关系网”的重要措施第十二章员工关系管理人员流动的原则（1）德才兼备原则德和才两方面不可偏废。（2）机会均等原则应该使每个员工面前都有晋升之路。（3）民主监督原则为了保证任人惟贤和公平竞争，一是靠企业主要负责人的素质，二是靠必要的民主监督制度，即党委组织部门的监督保证作用以及职代会的民主监督作用。第十二章员工关系管理人员流动的原则（4）“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则“阶梯晋升”是对多数干部而言，这种一个台阶一个台阶逐级晋升的方法，可避免盲目性，准确度较高，便于激励多数干部。（5）有计划替补和晋升原则一个组织的管理人员举足轻重，因此各级管理干部的替补和晋升都应谨慎地、有计划地进行。如图12.4所示是美国有些公司常用管理人员替补图，依此制定各级管理人员的替补计划。第十二章员工关系管理职位：部经理D．迈耶斯○年龄任现职时间△第一替补人：△第二替补人：职位：生产经理H．布朗○年龄任现职时间△第一替补人：△第二替补人：职位：销售经理L．唐斯○年龄任现职时间△第一替补人：△第二替补人：职位：财务经理J．斯塔西○年龄任现职时间△第一替补人：△第二替补人：职位：人事经理J．哈里○年龄任现职时间△第一替补人：△第二替补人：替补准备绩效△3年以上○需要改进注：每一名字后面的方格斜上部分填写年龄，斜下部分填写任现职时间图12.4管理人员替补图第十二章员工关系管理内部机制－－指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为人员的内外部流动创造条件，从企业内部流动讲，不搞岗位终身制，提倡内部的岗位轮换和竞争上岗，从而使员工在企业内部可以结合自己能力、特长和发展需要自主选择并有序流动。外部环境－－是要培育和完善社会主义的劳动力市场，尤其是人才交流市场。社会主义劳动力市场的功能有二：第一，实现社会各种劳动服务的交换；第二，实现劳动力的流动，即劳动力使用的支配权（企业层次）的转移。建立和完善人员流动的内部机制和外部环境第十二章员工关系管理•第一，开放人才市场是发展社会主义市场经济的需要。•第二，开放人才市场是深化人事制度改革的需要。•第三，开放人才市场是保障用人单位权利和求职人员权利的需要。开放人才市场的意义第十二章员工关系管理第三节沟通管理员工沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点。员工沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。员工沟通第十二章员工关系管理员工沟通1．入司前沟通（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。第十二章员工关系管理员工沟通2．岗前培训沟通对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。第十二章员工关系管理员工沟通3．试用期间沟通（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。（3）沟通频次要求：A、人力资源部：新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；新员工试用第二、六个月（入司后第二、六个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。第十二章员工关系管理员工沟通4．转正沟通（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。系建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。（2）沟通时机：A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。第十二章员工关系管理员工沟通5、工作流动沟通（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。（2）沟通时机：A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。B、流动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。C、流动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。第十二章员工关系管理员工沟通6、定期考核沟通企业可以结合员工绩效管理进行。7、离职面谈（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。（2）沟通时机（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织。（4）离职原因分析第十二章员工关系管理员工沟通8、离职后沟通管理（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。（3）管理方式第十二章员工关系管理1.完整（complete）2.简明（concise）3.体贴（considerate）4.言之有物（concrete）5.清晰（clarity）6.礼貌（cortsey）7.正确（correct）：高效沟通的“7C”原则第十二章员工关系管理●及时公布公司政策、通知●积极组织各类推广企业文化的活动●及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件●加强对公司内部网的管理●定期组织沟通会听取员工意见●切实做好员工辞职、离职时的面谈●定期计划和组织员工调查●定期组织员工与高层的见面畅谈会●适时组织公司的大会●为员工提供咨询服务●加强管理人员的培训●开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动●及时表彰优秀员工●加强与外地公公司的联系●办好内部期刊●加强与员工家属的联系●加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系加强公司内部沟通交流的“葵花宝典”第十二章员工关系管理创意就是见人所见，却想出别人没想到的东西。所谓创造性沟通强调的是与别人沟通时，要问自己三个问题，并且根据这些回答使自己与他人的沟通富有创意，这三个问题是：信息传送得是否清楚、正确？对方有何感觉？对方会不会感到惊喜？创造性沟通第十二章员工关系管理●提供振奋人心的教育训练课程●参加社区活动●成立公司合唱团或乐团●发泄区●每周玩些新花样●举办趣味竞赛●选一个公司或部门的吉祥物●员工的参与式管理：◆订