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员工冲突管理故事概要生产部技术骨干小王是个性格急躁、办事快捷的人，深受主管欢迎，并有意提拔。仓库管理员小刘是个稳重固执、有条不紊的人，其主管说他很适合仓库管理一职。小王最近失恋。一日，生产部接到通知，产品A因故损耗5万个，需优先紧急生产A产品5万个，三日内完成。生产部门即刻忙碌起来，小王的任务是去仓库领用5万个的关键零件A1。到小王到达仓库时，正好零件8万个A1在卸货，小刘和质量管理员正在验货和办入库。而仓库无A1零件。小王知道如果要完成8万个A1的验货和入库，得一个上午，而他需要在1小时内提供车间A1零件。无A1零件，A产品无法生产。于是小王要求马上领用1万个A1零件先用后补单。小刘不答应，说必须全部验货、入库后才能领用。否则会乱。小王说生产任务紧急，时间宝贵。小刘说生产部的人以前也有先领后补单，领的时候求着我们，补单却迟迟不交，影响我们自己的工作。生产是你们的事，我的工作是按公司要求，管理仓库，没有入库，就没有零件，我怎么让你领用？小王火了，开始骂。。。。。然后，小王动手了，小刘还手。。。。。被人拉开后，小王轻伤，小刘脸部肿胀。被各自的主管训。因影响较坏，公司开会决定处理意见。5人角色扮演讨论小王的处理问题：按公司规定严重打架斗殴者，可开除。由副总主持，以下人员参与：生产部主管、行政部主管、人事部主管、仓库主管。先由各位主管讨论，最后决定由副总做出。（各主管可根据故事情节及各自指引，增加合理性的理由，来影响副总的决定。）5人扮演，要求融入角色。5人角色游戏-思考11、讨论有无分歧？2、产生分歧的深层次原因是什么？3、分歧能否调节？如何调节？4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的目的？冲突的含义冲突乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。PS:思想或行为上的不吻合个人内心的冲突冲突的层次之一（小王失恋）我病故我在所有心理问题源于冲突自我、本我、超我16个子人格小孩与老人（70随心所欲，不逾矩）见山是山，见水是水自杀、发疯、强迫个体心理咨询、EAP个人间的冲突冲突的层次之二内心冲突的延伸例：与男友常吵架—不信任男人个人价值观或行为习惯的冲突例：中日文化、抽烟、洁癖工作中，大部分是结构冲突的表现例：5人角色扮演友善的陌生人—讨厌的老公/妈妈（社会规范、道德）最伤是亲人（被伤与伤害）个人与群体、部门间的冲突冲突的层次之三例：外出旅游、办营业执照、银行存取转、员工办出/入宿舍手续个人是弱势一方(有压力、易激惹)好榜样：银行大厅经理群体、部门的冲突冲突的层次之四部门冲突是结构冲突的一员部门冲突是工作人冲突的重要根源。例：5人角色扮演国家间的冲突最高层次的冲突（利比亚战争）（工作中）冲突的原因1、沟通2、组织结构、资源3、个人价值观、人格特征很多时候，冲突不可避免。关键在事前预防与事后处理5人角色游戏-思考21、讨论有无分歧？2、产生分歧的深层次原因是什么？3、分歧能否调节？如何调节？4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的目的？价值观冲突工作场所个体个体背景，经历背景，经历对话语的理解对话语的理解情感反应情感反应对某些人的偏见对某些人的偏见（工作中）冲突的基本类型建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍团队冲突处理单位绩效冲突水准ABC0捻鱼效应—沙丁鱼运输冲突的消极作用影响员工的心理健康造成组织内部的不满与不信任导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作阻碍组织目标的实现冲突的积极作用促进问题的公开讨论促进问题的尽快解决提高员工在组织事务中的参与程度增进员工间的沟通与了解化解积怨5人角色游戏-思考41、讨论有无分歧？2、产生分歧的深层次原因是什么？3、分歧能否调节？如何调节？4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的目的？冲突过程感知冲突潜在冲突感觉冲突减少合作增加合作冲突结果公开冲突处理冲突的取向有原则无原则不协作肯协作●（抗争）●（迁就）●（合作）●（折衷）●（回避）冲突处理策略与适用冲突类型策略类型适用的冲突类型强制策略（有原则，不协作）1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重要问题时；3.反对采取不正当竞争手段的人；4.处理严重违纪行为和事故时折衷策略1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问题达成一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时迁就策略（无原则，可协作）1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的利益比自己的利益更重要时合作策略（有原则，可协作）双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时回避策略（无原则，不协作）1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时；3.解决问题的损失可能超过收益时冲突处理的正确原则保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持平和、开放的心态：换位思考（避免不良情绪影响）对事不对人：事和个人恩怨分开致力于解决问题（这只是工作）尽量双赢借助发散思维：一国两制借助外力（不是所有问题，你都可以解决的—小朋友搬石头）接受冲突存在：老天爷的事、别人的事、自己的事5人角色游戏-思考3、51、讨论有无分歧？2、产生分歧的深层次原因是什么？3、分歧能否调节？如何调节？4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的目的？几种典型的冲突及解决沟通问题引发的冲突价值观不同引发的冲突个人主义引发的冲突不良情绪引发的冲突不同职责引发的冲突本位主义引发的冲突沟通问题引发的冲突及解决通过正式渠道沟通和当事人直接沟通积极主动地进行沟通培养沟通能力迟到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一直很出色，公司总经理王彦很信任他，让他负责公司最重要的部门。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他工作效率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了好几次矛盾。王彦注意到了他的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示很理解他，同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。问题：王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？不同价值观的冲突及解决价值观差异：稳定、自主、审美、创造、风险、成就、和谐、竞争解决办法加强沟通：换位思考和平共处：不要试图改变对方保持距离：差距太大，难于缓解官方命令中美文化价值冲突某机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业，主要生产汽车配件。公司的管理人员有30%是美国总公司派到中国来的，并引入了美国式的管理方式。应该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到位，但是中方的管理人员和员工对美方的管理方式还是颇有微词。中方的一位经理说：“美方管理人员总是在开会时直截了当地批评中方人员，弄得当事人几乎没有脸面在公司呆下去了，这样下去，中国人的尊严都扫地了，为外国人干真是没有什么意思！”如果您是这家公司的中方总经理，您该如何看待和处理公司的冲突？个人主义引发的冲突及解决个人主义：过于强调自己的利益解决方法加强人员甄选提倡团队精神和奉献精神提高员工的精神境界就事论事，不影响工作不良情绪引发的冲突及解决情绪：需要满足与否所产生的反应解决办法理解情绪疏导情绪：聊天、谈心、运动、娱乐等发泄方式淡化情绪：认识上淡化回避情绪职责不同引发的冲突及解决不同部门和岗位的工作职责不同导致的冲突解决办法对事不对人加强沟通解决关键问题改变组织结构上级仲裁监督者的烦恼某药业集团公司在全国主要城市设立了20多个分公司，负责当地的产品推广、销售和服务工作。分公司与集团公司之间按照事业部制划分职能、进行管理，分公司总经理有较大的人事和财务自主权。后来集团公司为了监督各分公司的工作，设立了监察部，负责定期或不定期到各分公司监督和审查工作。督查部每到一处，便会检查分公司账目、听取分公司工作汇报。但是分公司由于长期以来都是自己说了算，督查部的工作让他们感到十分别扭。督查部视察工作期间总是会发生各种各样的冲突，甚至还引起过一些大的矛盾。如果您是该集团公司的人力资源总监，您将如何处理督查部与各分公司之间的矛盾？本位主义引发的冲突及解决本位主义：不同部门为了自身利益与其他部门发生冲突。总公司与分公司，生产与销售，管理者与员工等解决方法沟通与交流目标升级：更高一级目标资源开发和分配团队精神培养：竞争与合作5人角色扮演5人角色扮演-角色指示生产部主管：不希望被开除。原因1、小王是技术骨干，能干。2、出发点是为生产考虑。3、小王事后承认自己一时冲动。行政部主管：希望被开除。原因：1、最近厂风有点乱，偷盗斗殴增多，需杀鸡敬猴。2、公司效益不好，与管理混乱有关，小王欲随意领用零件就是一叶知秋的落叶。3、刚上任，需立威。人事部主管：不希望被开除。原因：1、最近事多人少，忙的焦头烂额。2、技术人员特别难招。仓库主管：希望被开除原因：1、小刘完全正确，需先入库后出库。2、生产部门高高在上，仓库很受伤，有必要给点反击。3、生产部的紧急生产，仓库并不知情。于我何益？本课程，收获了什么？冲突管理，用于我内心，我会有什么变化呢？冲突管理，用于生活中，我会有什么变化呢？