员工情绪管理

情绪管理认知现代企业管理理论认为，只要在生产过程中把各种资源协调好就能够实现目标最大化，所以，管理的客体主要是资源。在企业资源中，人力资源是最重要的资源，而人力资源潜能是否能充分发挥，与员工的情绪有关。在对员工情绪的研究中，动机取向的学者们认为，情绪作为人的重要动机系统，影响着员工潜能的发挥。因此，情绪管理是人力资源管理用以激发员工潜能的重要工具。情绪管理认知现代企业管理的本质管理的概念管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。该定义把“管理”看成是实现目标的过程，旨在提高效率。企业管理的本质是以最少的人力和物力来实现目标和任务，也就是管理的效率。泰勒曾提出了“科学管理”的概念，并以此来提高企业的管理效率。法约尔认为管理要实现高效，具体地说就是要实施好“计划、组织、指挥、协调、控制”五大管理职能。管理学的三个发展阶段管理学的发展经历了三个发展阶段，即经验管理、科学管理及20世纪80年代发展起来的文化管理(见表1-1)。文化管理强调人性化的管理，管理的中心是人。从某种意义上说，企业管理的效率首先体现在“人力资源管理的效率”方面，然后由此带动其他方面的管理效率。人是有感情的动物，人的思维、处事常受感情的牵引。因此，管理者如何进行自我情绪管理和如何对员工的情绪进行管理成为现代管理的重点之一。情绪管理认知人力资源管理的发展趋势人力资源管理有两个重要目的：一是能够吸引、雇佣和保持那些劳动力市场中最优秀的人才；二是提高员工的工作积极性和工作效率，最终提高组织的绩效。所以，企业的人力资源将是持久竞争优势的重要来源；有效地管理人力资本，而不是物质资本，将是企业绩效的最终决定因素。现代管理理论的研究和实践表明：人是企业对自身进行变革以适应环境变化的唯一动力。企业人力资源管理与开发工作的新角色企业人力资源管理和开发工作必须配合企业的整体竞争战略和形势进行系统的设计和实施，加强企业市场竞争优势，实现企业整体战略目标。现代人力资源开发管理工作主要扮演着企业发展的战略伙伴、行政管理专家、员工支持者、变革推动者四种角色(见表1-2)。表1-2现代企业人力资源管理与开发工作的四种角色角色职能战略伙伴在这一角色中，人力资源管理主要是通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功，主要集中于把人力资源战略和行为与经营战略结合起来。行政管理专家主要指监督人力资源管理制度的制订和执行，提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。员工支持者人力资源管理要注重维护员工与企业之间的心理契约，了解员工需求，提高员工的实际工作能力和参与度，为员工提供满足他们不断变化的要求所需的各种支持；创造一种学习与创新的文化氛围，让员工置身于其中，激发出一种自然的学习动力和工作成就感。变革推动者人力资源管理要在尊重和欣赏企业传统和历史的同时，具备立足长远、在未来赢得竞争优势的观念和行动。注重员工潜能的开发现代企业管理成功的关键在于：改变企业员工的行为，开发企业员工的个体潜能和整体潜能。为此，必须提高人力资源管理开发在企业经营决策中的地位，把人力资源管理开发作为一项战略职能对待，进行战略性人力资源开发管理。随着现代企业国际化进程的不断深入，人力资源管理工作要面对更为动荡的、多样化的管理环境，人力资源管理的多样性与复杂性大大提高，管理过程受到更多的外部制约，需要更多地考虑员工的动机和需求。员工文化的多元性与地理的扩散性，使国际型组织的人力资源管理难度提高，更要有针对性地进行管理。过去的企业管理将“人”作为工具使用，忽略了人的情感因素，缺乏最起码的人文关怀。情绪管理常常被人力资源管理者疏忽，即使被重视，也仅仅是作为一种手法运用于领导艺术中。情绪管理还没有成为人力资源管理的一个重要方面，更没有正式地成为企业直线部门和人力资源部门重要的管理任务之一。现代企业管理理论认为，只要在生产过程中把各种资源协调好就能够实现目标最大化，所以，管理的客体主要是资源。在企业资源中，人力资源是最重要的资源，而人力资源潜能是否能充分发挥，与员工的情绪有关。在对员工情绪的研究中，动机取向的学者们认为，情绪作为人的重要动机系统，影响着员工潜能的发挥。因此，情绪管理是人力资源管理用以激发员工潜能的重要工具。情绪管理是未来人力资源管理的方向人是企业中最重要的资源，情绪是人类活动的动力源泉。企业的发展前景、领导的信号暗示、同事之间的人际关系、工作压力、职位晋升、薪酬状况及在企业中的安全感，甚至个人家庭生活的和谐与否、父母的身体状况等，都会影响员工的情绪。一般来说，处于情绪低潮的员工工作效率将会大大下降，暴躁的情绪还会造成企业员工的内耗，抵触情绪的孳生会导致工作效率降低。情绪问题严重的话，还可能造成企业大面积的人才流失。这些不良情绪对现代企业的影响将越来越明显，也越来越重要。我们往往认为企业的失误或失败是因为管理、营运方面等纯理性的问题造成的，却忽略了在此背后诸多与企业内、外部人的情绪、情感相关联的感性部分。目前，情绪管理是现代企业人力资源管理的一个盲点。国内很多企业的管理者从来没有注意到应该将员工情绪纳入到企业人力资源管理的范畴。笔者认为，情绪管理将成为企业人力资源管理的下一个热点，是未来人力资源管理的方向。情绪管理认知情绪管理的重要性知识型员工潜能的发挥与其情绪有很大的关系企业中知识型员工比重加大知识型员工属于那种掌握和运用符号或概念、利用知识或信息工作的人。——彼得•德鲁克现代科技飞速发展，改变了企业中员工的配置结构，知识型员工的比重越来越大，而且企业的核心员工往往都是知识型员工。调查显示，近几年来，知识型员工已占美国人才市场的60％左右，在其他国家其所占的比率也在逐年上升。这就要求企业的管理方式也要相应地发生变化——由指挥型领导向育才型领导转变；由以物为中心向以人为中心转变；由以行为管理为重点向以观念管理为重点转变。知识型员工人数在迅速扩大，并逐步成为人力资源管理中最大的管理群体。如在微软公司中，1％的人从事生产，2％的人做营销，6％的人进行市场调研，91％人在搞创造发明，知识型员工在这个企业中占了绝大多数。Google公司CEO施密特认为，知识型员工是未来25年里企业获得竞争优势的最重要因素，企业获得成功的关键在于对知识型员工的有效利用。知识型员工的特点企业的发展和创新要依靠知识型员工，而知识型员工在很多企业中被认为是最难管理的人。企业需要纪律的约束，但知识型员工普遍对“被人管”比较反感。很多管理者面对知识型员工，往往陷入了两难境地，既不能不管也不能多管。管理者为了更好地管理知识员工，就必须了解知识型员工的特点。工作过程难以监控知识型员工的工作主要是思维活动，依靠大脑而非肌肉，其工作过程往往是无形的，而且可能发生在任何时间和任何场所。所以，知识型员工的工作过程较难监控。工作结果难以衡量知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新等形式出现，因而往往难以直接测量和评价。在知识型企业，工作成果多是团队智慧和努力的结晶，很难分割出哪部分是个人的绩效，组织对他们的管理、考评越来越困难。不容易被说服知识型员工在某一领域拥有自己独特的见解和想法，因此往往不容易被说服，有时过于自信而导致自负，听不进别人的意见。对组织的忠诚度较低知识型员工可以凭借自己的专业知识能力，独立于特定机构之外而获得聘用。他们献身于自己所从事的职业，而不是所服务的组织。知识型员工由于占有特殊的生产要素(即隐含于他们头脑中的知识)，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦发现现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司寻求新的职业机会。过去企业在与知识型员工的沟通达不到共识时，会强势地直接请他们离开，如今企业的态度已经有了很大转变。一位公司总经理以自己的遭遇为例说：“过去我对员工不满意时，脱口而出的就是——不听我的，就请你走路。如今我要是对公司里的知识型员工说出类似的话，他们就会真的头也不回地推门走人。更可怕的是，他们不是回家，而是去竞争对手的公司上班，或是自己创业成为我们新的竞争对手。”工作追求自主性、独立性、多样性和创造性知识型员工在本领域内都是专家，因此，工作自主性较高，具有很强的创新能力，能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。他们尊重别人，同时愿意与值得尊重和信任的人一起工作，威吓和不讲理的批评对他们无效。与一般员工相比，知识型员工更有一种表现自己的强烈欲望。知识型员工心目中有非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。所以，管理者要为知识型员工提供能充分发挥其才能的、宽松的自主工作环境。知识型员工潜能的发挥与其情绪有着很大关系正是由于知识型员工的工作过程难以监控、工作结果难以衡量等特点，使得知识型员工潜能的发挥与其情绪有着很大的关系。情绪管理可以让员工进行自我管理，化外力为内力。因此，对知识型员工的使用和管理必须搭建一个适合知识型员工特征的工作平台，营造良好企业文化氛围，以此赢得知识型员工对企业的热爱和忠诚。微软亚洲工程院对知识型员工的情绪管理方式微软亚洲工程院的文化不同于微软总部，也不同于任何一家中国公司。目前，在微软亚洲工程院中由海外归来的既有经验又有技术的人才约为50名，其中30多人来自微软总部。此外，超过80%的员工都是在国内高校接受教育的本土人才。建院之初，管理者所面临的一个重大课题是，如何让思维习惯不同、文化背景迥异的知识型员工取长补短、默契合作。下面是微软亚洲工程院针对知识型员工管理的一些做法：构建出一种具有中国特色的微软开发者文化：一方面是将工程院变成一个“学习型组织”，以此来加深高素质的本土人才对大型软件开发流程的理解，强化其协同与沟通意识，培养其直面难题、勇于承认不足的习惯；同时也帮助由海外来华的业内精英更清晰、更透彻地了解中国、工程院及身边的同事。施行“Mentor制度”：为使每一位新员工都能在最短的时间内适应企业的环境、了解自身的职能、掌握相关的知识与技能，微软亚洲工程院施行了“Mentor制度”，即导师制度。“Mentor”一词源自《荷马史诗》，Mentor(门特)是奥德赛的良师益友，雅典娜通过装扮成他而成为奥德赛爱子忒勒马科斯的保护人及老师。每个新人加入时，公司都会为他安排一个资深的员工作为其Mentor,新人可以从Mentor那里获得一切必要的帮助。强调软件开发流程的“美国化”：美国是当今世界软件业最发达的国度，以前国内学子想要洞悉这个“软件王国”的奥秘，只能选择远离故土、出国深造。而今，在中国微软亚洲工程院中，每位员工都能在同事的帮助下接受软件开发的实战考验，不用走出国门就可以获取业内顶尖的知识、技能与经验。营造互相合作的学习氛围：除了薪酬、福利以外，知识型员工最关心的当然是个人成长空间的开拓和能力的升级。他们往往受过很好的教育，在成长的过程中因才能出众而备受家人、同学和师长的瞩目。正因如此，他们对自己的期望值也往往很高。然而这里是一个成员能力相对均衡的工作环境，大家的学识、能力处在几乎相同的水平线上。于是，一些逆商(指人们在逆境中成长能力的商数，用来测量每个人面对逆境时应变和适应能力的大小)较低的人就可能出现挫折感。管理者必须营造出某种合适的氛围，让所有员工了解到，他们可以从同事身上学到很多东西，与强者在一起只会让自己更强，以此来帮助他们充满激情地投入工作。与此同时，管理者还耐心地考察员工的专长，进而明确其兴趣和追求的趋向，鼓励他们追随梦想、释放潜力。及时把握员工的需求和思想变化：微软亚洲工程院每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年终职业讨论”和“年底职业评审”会议。年终的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——管理者希望通过这种形式把握员工的思想变化，及时了解他们的需求。为员工提供充足的上升空间：微软亚洲工程院尊重员工转换角色的愿望，