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浅谈酒店员工流失对酒店的影响摘要：随着酒店吸引力的日趋下降和酒店员工竞争的日益激烈，如何吸引和留住员工越来越成为每个酒店最为关心的问题，随着员工交流的市场化，传统的限制员工流动的做法已经根本不能达到预期的目的，因为你无法控制各种更加有吸引力的机会在向自己的员工招手；所以酒店要有针对性地留住企业所需的员工，特别是当本地区有新的酒店要开业时更要提前作好应对的准备，就像洪水来了我们不能光靠筑坝而要及时疏导一样，酒店留人不能只强调除工资、奖金、福利等硬性因素，其它很多软性办法也往往能起到意想不到的效果。关键词：酒店员工流失；员工培训机制；员工管理模式；薪酬制度；法律约束在市场经济条件下，员工是绝对的，据了解，近年来酒店员工流动比较频繁，有的酒店员工流动率甚至超过40％，这无疑对酒店的正常经营运转有不小的影响，面对这样的现实状况，怨天尤人不如积极应对，所以当我们发觉找不到任何留住某些特定员工的办法，我们就要学会去适应它.一、酒店员工流失的现状：随着第三产业的飞速发展，酒店业也开始了蓬勃发展，对员工的需求也越来越多，大批高校毕业生因面临就业压力，开始向酒店业发展，但是由于管理者管理不善，酒店员工流失的现象越来越严重。有个酒店管理者说过：“招个服务员，比找投资老板还难，”员工是酒店最宝贵的财富，酒店之间的竞争归根到底是员工的竞争。（一）酒店员工的内部流失酒店员工从一个酒店到另一个酒店的转移,主要是因为酒店平时对员工关注的太少，我们都知道，当一个人做某项工作做了一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪，当然也就谈不上什么压力和动力了；另外员工认为自己在此酒店发展空间不足，自己的才华完全被埋没，所以到其他酒店寻找自己的发展空间。（二）酒店员工的外部流失酒店员工从酒店流失到其它行业，饭店业流向旅游业、从饭店业流向移动通信业、从饭店业流向保险业、从饭店业流向商业、从饭店业流向社会餐饮、娱乐、休闲业，我们都有样的心理，一份工作干久了就会厌烦，因此就产生了跳槽的心理。酒店作为社会的窗口和平台，只要是优秀人员很容易被挖走的。二、酒店员工流失对酒店造成的负面影响（一）服务质量的不稳定雇员流失对企业产生的消极影响或间接成本损失还在于因一部分雇员的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生的消极影响。这是因为雇员的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他雇员提示还有其他的选择机会存在。留岗位上的人员就会心动，工作积极性受到影响。（二）经营管理成本的增加虽然发达国家的人力成本研究人员一直强调重视评估企业员工流失的成本，但由于对员工流失影响的研究主要是对其货币成本进行分析，很不完善，所以，这并不能帮助企业对员工流失影响产生足够的重视。总体看来，一位雇员离职即会造成以下损失：1．补充空缺职位的新成员的招聘成本企业在雇员出走后，为了补充其出走后留下的空缺，一般要重新招聘雇员，这就要求企业支付组织招聘的费用。据人力资源门户的网站HR．com的调查，招聘新雇员的人力资源成本大约是挽留雇员费用的2至3倍，而招聘一名雇员的人力资源成本与该雇员的职位及薪水高低成正比关系。2．新雇员的培训成本对新雇员的另一项投资就是上岗引导和培训，以保证他有从事新工作必需的能力、技能和人际关系。在训期间，组织付给其工资，但他对公司不会产生或只能产生很少的贡献。3．一定时期内工作效率下降造成的隐性成本雇员离开后，公司往往将他的工作分给公司内其他的人员，这样会使其他人员工作负担增加，使之效率降低。而且即使来了新人员，他的效率也会受技巧熟练程度和工作努力程度以及个人能力的影响，不可能一下子达到最佳状态。（三）客源的流失一般来说，熟练工在工作中不但能给管理者留下很好的印象，在顾客中也会有很好的声誉，在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交，这些员工的出走很可能影响客源的数量。更不用说酒店的销售人员和经验丰富的老员工的离职。（四）饭店品牌的损害员工的流动在酒店内部常被理解为对现状的不满，引起不必要的揣测和人心的浮动。而在酒店外部也会对自身信誉带来一定负面影响。久而之，在行业中损害了自身苦心经营的品牌形象。三、酒店员工流失的原因任何员工的流动都是有原因的，而有些就是因为酒店平时关注太少的结果，为防止员工突然辞职给酒店带来意想不到的损失，酒店平时就要多做一些准备性的工作。（一）待遇与发展空间不佳工资收入是衡量一个人价值的最终标准，但是，对于酒店高技能员工，他们却没得到相应的价值体现，在上海一个普通的服务员的工资在1100到1300之间，上海是一个经济发达的城市，物价水平相当高，1100在小城市可能还算可以但在大城市除去各种生活所需所剩无几；在打个比方，济源的服务员基本工资是600，这个工资对于一般工人来说太低。工资待遇一般，虽然不是员工流失的重要因素但有时候体现出员工的个人价值水平，如果工资一般，又没有个好的关怀的工作环境，员工同样会辞职。主要岗位基饱和，升迁机会减少，看不到自我发展的希望，工作信心及热情受影响。（二）员工培养机制不完善酒店应重视向员工提供良好的培训、跟员工进行直接沟通交流、让员工的工作生动有趣、提供丰厚的报酬、培养员工的归属感及创造令员工舒服的工作环境。新员工被招进以后，只是简单的培训就上岗了，而对老员工的培训也很少，以领导员工的培养为目标的员工深造就更不必提了，这使得员工的工作热情受挫，认为没有前途，看不到未来，因而加剧了人员流动。（三）员工管理模式尚欠科学1、一是要进行一些战略性的员工储备即在每位骨干员工包括管理者的背后都备有一位替代性的员工，这些员工可以由骨干员工推荐，并由骨干员工负责培养。对后备员工的培养成效可以纳入酒店对骨干员工特别是管理人员的考核内容之一。2、二是加强员工之间的沟通沟通是生活的重要组成部分，据分析，人类除了睡觉，70％的时间都是用在人际沟通上的。而据调查，“沟通不好”也是现在员工跳槽的主要原因之一。所以，酒店平时要注意建立畅通的沟通渠道，创造足够的沟通机会，以加强沟通，在酒店内建立一种良好的人际关系。事实证明，和谐的人际环境、向上的团队精神对酒店留住员工大有帮助3、三是通过培训增强酒店对员工的吸引力培训是现代社会促进个人成长和企业发展的重要手段，因此，制定完善的培训体系，经常地开展多样化的培训项目对酒店留人也是必不可少的。试想，如果一个渴望发展的员工在酒店几年都得不到培训的机会，酒店能留得住他吗？美国国际数据公司有一项最新调查显示：如果企业缺少培训机会，44%的员工会选择在一年之内更换工作。1).经济处罚挫伤员工积极性在许多酒店的各种规章制度中，多是带有处罚性的内容，奖励性很少表述出来，如：某酒店的质检部为了使工作能够有效地进行，制定了200多页的处罚条例，按此条例罚一圈下来，金额竟达2万有余，结果造成了一大批员工离开酒店，这种做法使员工产生一种无形的消极面上的压力和恐惧心理，他们担心在工作中会出现错误而受到经济处罚，工作积极性和主动性受到压抑。2).减员隐患违背意志，员工跳槽时下减员增效成为众多酒店控制经营成本、缓解营业收入下降的一种思路，减员的确在一定程度上降低了劳务成本，但减员绝不是酒店发展处于低谷时的灵丹妙药，它只是在劳动生产率有提高的可能的条件下，一方面削减工资成本，另一方面强制性强调了劳动强度，使企业能继续生存和发展的一种措施；但在酒店业来说，酒店产品的劳务含量非常高，减员措施直接使一线员工数量下降，服务人数锐在一定程度上延长了客人等候服务的时间，降低了服务效率。而且，减员给员工心理造成巨大负担和压力，员工担心被减，士气低落，缺乏工作积极性、创造性。减员导致员工工作量增大，心理压力大，精神负担重，情绪不稳定，工作失误增多。减员同样也导致了员工之间关系紧张。虽然不少酒店强调减员不设硬指标，但对减员这一大趋势，上下级之间、同事之间互相猜疑，因过度竞争而引起发出的抗拒感凸现，教会徒弟饿死师傅，的观念增强，团队精神、合作意识淡化四、对酒店员工流失现状的建议（一）建立合理的薪酬制度提高酒店员工的工资待遇，实行薪酬与贡献挂钩，对有突出业绩的员工给予重奖。薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，所以高薪是留住人的一种有效手段。根据岗位的重要程度，技术要求程度、员工的技术水平和所做的贡献大，指定合理的薪酬和激励机制，不断使管理者、酒店、员工之间真正形成利益共同体，真正实现多捞多得、高智高酬，做到工作创造的价值与工资成正比，为此，酒店应该实行分值工资制度，从总经理到一线员工，按不同层次设定分值标准，按完成任务情况分发工资，实行奖惩，这样可以较大幅度的提高员工工资水平，激励员工工作积极性，消除不稳定因素。（二）完善培训体系酒店业要强调对员工持续不断的培训，酒店培训应该是为回应不断变化的需求和目标而贯穿全企业的持续性活动，也是贯穿员工职业生涯以更新技能和知识的持续性活动。培训的职能应该并入企业的所有操作部门，酒店应该建立、完善员工培训模式，科学地制定培训计划，将企业文化价值观念与培训内容融会贯通，培养员工的认同感，使他们对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解，个人价值取向与酒店经营理念和发展战略一致。1、定期培训定期对员工进行培训，不仅能带来更高水平的服务绩效，还可帮助饭店吸引和留住最好的员工。2、酒店文化培训酒店文化具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。3、尽可能为员工提供实现其职业生涯的培训管理者应把培训和发展视为饭店在员工身上投资的一个持续过程，把重点放在员工个人的需求上，给予员工特别是一线员工以较大的发展空间。（三）健全激励机制作为酒店人力资源管理部门，在其日常工作过程中，应当尽可能地利用和创造各种条件，结合自己酒店的情况和特点，采取恰当的激励手段和方法，来提高员工的工作积极性，增强员工的群体意识，使员工队伍保持高昂的士气，齐心协力地为实现整个酒店的目标而努力。在酒店管理中，员工激励的方法是多种多样的，一般传统上将激励方法分为物质激励和精神激励。现在更多采用的是以满足人的高级需要为主的，通过工作本身进行激励的目标激励、过程激励和参与激励方式。酒店企业各部门、各主管必须针对员工的具体情况，选择恰当的方法，才能使激励产生实效。一个激励的过程,实际上就是人需求满足的过程,它以未能得到满足的需求始,以得到满足的需求而告终，在酒店激励员工可以有多方益处，利于鼓舞员工士气，有利于员工素质的提高，能够加强一个组织的凝聚力。（四）完善管理体制建立起与本酒店相适应的人力资源管理制度．酒店员工的频繁流动将直接影响酒店的持续发展和经济效益，为提高酒店的服务质量，创造一流的服务，酒店必须更新管理理念，把员工建设作为第一要务，重视员工，稳定队伍，建立完善的管理体制。要实现酒店的规范化管理必须注意：1)要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划2)要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，同时它也是其它(如考核、奖惩等)管理决策的重要依据。（五）健全法律约束要防止员工流失，还必须加强法律约束，法律的角度防范员工流失给酒店带来危害。1．签订《劳动合同》很多员工，特别是销售部门的员工，在酒店中接受了培训、锻炼之后，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，酒店可与相关的员工签订长期合同，如违约自然要承担沉重的违约责任。2．签订《竞业避让协议》又称竞业限制或竞争禁止，是指一定的范围和期限内．通过相应的法律、政策使用人单位的关键职位的雇员不得利用其职务关系所获得的商业秘密。为自己或他人经营酒店务提供便利，谋取利益（六）确立以人为本的管理思想所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。它要求饭店把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。饭店向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者--各个员工的服务技能和服务热情的高低。实施人本管理，应是饭店业的必然选择。饭店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。饭店管理人员须把员工当作渴望得到关怀、理解和