1第一节员工生涯发展之基本认识第二节生涯发展意识,自我实现所谓“生涯发展”是人生过程(特别是职场生涯阶段),如何运用有限的资源达成预定的目标,完美的生涯规划:第一,了解自我之人格特质及优缺点。第二,明确设定人生方向及长、中、短期目标。第三,结合内外部资源,采取具体行动方案。第四,阶段性讨论,调整下阶段方向有关生涯的观念加以澄清。1.生涯发展(careerdevelopment),乃指组织中个人人生的发展历程,特别是职场之生涯规划及组织生涯管理所产生之结果。2.生涯规划(careerplanning):是以个人为中心,旨在确实认识与评估自我及可能的发展机会与限制,据以设定个人的生涯目标,并拟定一套可以达成该目标的行动方案。3.生涯管理(careermanagement):是以组织为中心,由组织及管理者依组织的政策与需求,与员工的生涯规划相结合,并使双方做更有效的决策,以提高彼此的2计划执行成果。二、生涯循环阶段,个人适用就员工个人,了解此一循环特性,可预行准备,做好生涯规划;就主管人员,可据以深入了解员工需求与行为,做好生涯管理。1.在成长阶段,应注意培养健全的“自我概念”(selfconcept),以利思考未来工作生涯。2.在探索阶段,已开始真正进入职业选择,宜谨慎选第一份工作。3.在建立阶段,若有志趣不符,于初期试应过程偶而为之,尚有未来机会,过了适应期,则应求稳定;以累积工作经验、建立事业基础;至于此阶段之晚期,易有中年危机(即40岁前后)再选择事业第二春,应顾及因素更多,注意专业之累进性及再发展可能性。4.在维持阶段,除事业之维持稳定外,更应注意健康管理及家庭生活之平衡。5.在衰退阶段,一者应接受退居后线之现实,二方面可尽量发挥指导后进之工作。三、影响生涯选择,认识自己3(一)确认职业导向生涯顾问专家贺德(JohnHolland)认为人格类格或导向有六种。1.务实型(realistic)—喜欢从事于需要技能、力气和协调能力的体力工作。譬如:耕种与制造等工作。2.研究型(investigative)—喜欢从事于认知性(思考、组织与理解)而非影响性(人际社交与情感性)的工作。譬如:生物学家、化学家及大学教授。3.社交性(social)—喜欢从事于人际社交性而非心智或体力上的工作。譬如:外交工及社会工作等。4.保守型(conventional)—喜欢从事于结构性而又有规则可循的工作。5.创业型(enterprising)—喜欢从事以口头方式影响别人的工作。譬如:经理人、律师、及公共关系人员。6.艺术性(artistic)—喜欢从事于自我表现、艺术4创造、情感表现的工作。譬如:艺术家、广告经理、及音乐家。但是大多数人不只有一种有、倾向,贺德认为,一个人所具有的不同倾向若越相似或越能配合,则此人在选择职业时越不会面临冲突或犹豫难决的困境。在图中越靠近的倾向,彼此也越能搭配(例如务实型与研究型;艺术型与社交型。二在对角线上人格倾向(如研究型与创业型;艺术型与保守型)则相当不类似。前一种情况的人在选职业时不会有太大困难,而后一种情况的人则常有彷徨犹豫的经验。(二)、确认职业技能在不断否定与肯定的过程,有反省有前瞻,则更有明确之发展方向,五种生涯定向:1.“技术工作”为定向:这类人员以专技为选择,避免走向管理之路,不断累积自己技术或功能领域之成长。2.“管理能力”为定向:这类人员企求担任组织中之主管职,有机会可以发挥领导才能。其能力涵盖分析能力、交际能力以及情绪能力。3.“创意工作”为定向:这类人具有高度创造力或乐业精5神,亦有极高自我实现动机,其可能成为创意人或企业家。4.“独立自主”为定向:这类人具有高度独立自主动机,其虽然有高度技术倾向,但却不安于在组织中糊口度日,宁愿担任顾问,或成立工作室,成为自由业者(自我雇佣者)。5.“工作保障”为定向:这类人企求安稳、保障、安定工作环境、优厚的收入、良好的福利及稳定的升迁,是最企求的需要。其可以成为安生立命的上班族。第三节员工生涯发展与组织成长之关系一、个人、组织成长、互有关联完整的生涯发展,除顾及组织利益与目标之外,亦应关心员工的发展与需求,如此,员工个人生涯期望与组织成长需求相结合,方可促进组织人力资源之有效开发。二、理念行动整合、促进发展个人由于个别差异,人格特质、嗜好志趣、教育背景、组织角色、认知与价值不尽相同。而最重要者,乃是企业负责人及高阶主管宜有“投资观点”,视人力为具有成就动机、创造能力之资源,提供成长与学习机会,员工在获得信任、尊重之前提下,自可善性认同组织,奉献心力。6第三节生涯发展之程序与配合措施一、生涯施行程序,双轨并行(一)由组织层面观之1.建立人力资源规划系统(manpowerresourcesplanning)(1)人力现状之评估(工作分析、人力结构、人力消长)。(2)未来人力之预测(业务目标、人力标准)。(3)人力调整之计划(训练及发展运用)。(4)人力检查之改进(组织、职位、人员及预算)。2.发布事业生涯发展机会之资料及宣导,方式可以有:(1)将公司内部升迁、发展机会及各种工作资料编印成册,发给员工。(2)利用公司内部刊物、公告或口语将新的职位空缺,公开告之员工3.进行员工评价,采行方式有:(1)仔细分析员工自行拟定之个人工作经历、成就、兴趣和对未来期望之计划书。7(2)直属主管以员工资料(如能力测试、兴趣测试)分析员工之能力及潜力(3)直属主管以员工现职资料(如绩效考评、晋升记录、受训成绩)分析员工之能力及潜力。4.进行员工事业生涯辅导(careercounseling)(1)由直属主管在评核员工工作表现时,以面谈方式提供各项工作机会、计划方案及训练方案。(2)由人力部辅导人员提供可行教育与发展途径资料。(3)设计员工自我评价及规划手册,协助员工进行事业生涯规划。5.提供工作内能力发展机会,譬如;(1)工作指派(2)工作协调(3)专案指派(4)见习或代理6.提供工作外教育训练机会,譬如:(1)自办短期讲习及演讲8(2)委托国内训练机构办理之短期训练(3)派国内外大学长期进修(4)派赴国外短期专题训练(5)派赴国外长期进修7.各级主管采取激励人才之行动,采行方式如:(1)特别奖金(2)加薪方式(3)口头赞许(4)升迁方式8.采取各种配合性之人事措施,采行方式如:(1)长期之休假(2)短期休假或弹性工作时间(3)选择性增加报酬给付(4)调动不适职之员工(5)将员工家庭生活纳入考(6)提供员工保障或工作年限保障(二)如由员工层面观之,员工事业生涯计划则应注意:1.自我评价2.设定标准93.内外机会4.准备计划5.实现修正二、厉行配合措施1.工作研讨会:利用测验、探讨员工不满足之原因,协助分析出动机、技能及兴趣2.配对辅导:由专家、人力部门人员或直属主管与部门一对一辅导,协助作自我分析,提供事业生涯机会或设定目标。3.计划手册:利用自我评估之测验或问题(包括工作及人生看法),涵盖价值、技能、兴趣、能力、目标及行动。4.工作机会布告:以公告、传单、刊物等方式公布组织内职缺及申请方式。三、生涯发展困境,设法改善(一)人力资源相关咨讯搜集不易建立人力资源咨讯系统(humanresourceinformationsystem,HRIS)(二)主管与员工之共识达成亦难组织则受限于职缺限制,整体资源配置难完全能10让每位员工尽如所愿。生涯辅导之共融营、培训营应常举办,主管平时利用交谈机会设法传播正确生涯观念。(三)评估生涯管理之实质助益亦难不愿组织主动协助,内外影响因素,发生问题,很难澄清原因。员工新进时,即询其意愿(包括未来派外),让双方即早准备,循序设计。老员工无意愿,则可不必纳入特定规划对象,弹性处理。