员工的发展与晋升

版权所有©1992-2009思科系统。本文档为思科公开信息。2009企业社会责任报告第二章：企业社会责任与我们的员工:职业发展与晋升员工的发展与晋升正如思科在客户需求及市场突变时采取综合化、全方位对策的企业战略一样，我们在员工发展政策方面也着眼于全体员工：员工会如何为我们的成功做出贡献，他或她在未来将有可能会为我们做出哪些贡献。为了帮助我们的员工获取到他们发展自己的事业所需要的一切，我们通过培训计划不断提升员工的技能，并通过创新的学习机会为其个人成长做出贡献。通过了解作为我们业务支柱的核心技能，我们可调整自己的资金与精力投入方向，有重点地培养员工的相关技能。这使我们着力培养那些最优秀、最聪明的人才，为他们升迁至更具挑战性的新职位做好职业准备，从而留住这些重要人才。通过增强员工的技能组合，我们得以实现更成功的创新，并能够更迅捷地对市场变迁做出响应。为了使公司的治理更好的服务于我们的业务，思科逐渐形成一种跨职能部门的领导方法，即“协作管理模式”（CollaborativeManagementModel）。我们任命了若干同级别的领导成员，他们可在我们营造的企业环境中大显身手。为了实现这一目标，我们启动了一些旨在提升领导技能的计划，使他们能够广泛运用思科的协作技术、社交网络渠道以及Web2.0技术。B16版权所有©1992-2009思科系统。本文档为思科公开信息。2009企业社会责任报告高层管理人员的培养在2008财年，我们启动了思科协作领导中心（CiscoCenterforCollaborativeLeadership），旨在通过培养思科领导层转型，带动思科实现积极变革。它将业界最佳做法与协作技术和思科的思想领导者融为一体，满足了21世纪企业的公司领导要求。我们主要侧重于三个关键领域：人才战略和规划、高层管理人员评估和培养，以及组织转型。通过协作领导中心，思科表现出其培养领导层的决心，并将此作为一种吸引和留住高级人才的策略。通过注重一些关键转型过程，我们为高级管理者提供了机会，使他们在为组织带来发展的同时，也为自己铺好了个人发展道路。高级管理层人才战略和规划思科明确出能够帮助我们实现积极成长目标的领导行为。思科领导者培养（C-LEAD）模式定义了思科希望其领导者具备的素质，以及领导者在相互交往中希望对方具备的素质。它包括五个相互关联的要素，我们认为，这些要求就是高效领导者所需具备的技能。•协作：跨职能部门工作，建立团队，解决冲突，赢得信任并认可他人的出色业绩。•学习：发展个人技能以及指导他人。•执行：解决问题，做出决策，委派代表，提供反馈并表现出对工作的热情。•加速：宣传业务目标，构建职能团队。•变革：创造机遇，创新，承担风险，并领导变革。我们已将C-LEAD框架纳入我们的高级管理者任命流程中，以确保管理候选人的领导能力得到正规的评估，而且，除了与空缺岗位的工作范围及业务关联性，还应将候选人的领导能力纳入考虑范围。思科还使用C-LEAD模式对高级领导者的才能进行评测，并基于业务重心和规划创建出深度分析度，从而对领导岗位继任人选进行评估。每年，基于C-LEAD的领导评审流程（LeadershipReviewProcess）所得结果都被提交给思科董事会，使之对现任领导在战略、组织及运营方面迎合公司未来需求的能力进行考评。第二章：企业社会责任与我们的员工:职业发展与晋升B17版权所有©1992-2009思科系统。本文档为思科公开信息。2009企业社会责任报告第二章：企业社会责任与我们的员工:职业发展与晋升B18高层管理人员评估和培养在2008财年和2009财年，思科将450余名高级管理人员纳入高层管理人员评估和培养流程（ExecutiveAssessmentandDevelopmentProcess）中。思科的高层管理人员评估和培养规划依据个人而定，并得到扩展性高层管理人员培养及内部指导计划的支持。通过高层管理人员行动学习论坛（ExecutiveActionLearningForum），思科为那些潜力无限的领导人员提供机会，通过让他们负责重要的战略性项目，加快他们个人事业的发展。该论坛是思科的代表性项目之一，被业界公认为最佳实践，它将一流商学院的教育内容，引入公司战略性项目的运作中。高级管理层组织的发展协作领导中心（CenterforCollaborativeLeadership）计划继续鼓励高层领导人员参与其中，为他们提供机会，让他们能够在组织层面提供管理咨询，从而始终将人才管理放在企业决策的首要位置。高层管理人员在该计划的顾问委员会中任职，而且，他们除了任命委员会成员之外，还会在我们的发展计划中传授有关内容。版权所有©1992-2009思科系统。本文档为思科公开信息。2009企业社会责任报告第二章：企业社会责任与我们的员工:职业发展与晋升B19管理人员与员工的培养优秀的员工需要职业发展空间，他们会不断寻找发挥已有技能和培养新技能的机会。职业发展机会是思科的一个战略重点，因为它能帮助我们留住优秀人才，并招聘到能帮助我们在IT市场上保持竞争力，且随着我们改变全球网络的计划不断完善自我的员工。2009财年，思科重点促进管理人员和员工的学习与发展，以提升学习成效，并在整个企业内合理利用培训资源。新成立的学习与培养解决方案小组（LearningandDevelopmentSolutionsGroup）的工作重点是培养优秀而且与企业核心业务保持一致的员工，同时提供客户支持方面的培训。该团队的首要目标是满足思科核心业务的学习需求，同时创建一种能够在全公司内合理分配和利用学习解决问题的方法。我们的愿景是把思科的学习与发展方法变成一种全球业务“加速器”，以及我们员工、合作伙伴和客户的一个关键差异化优势。目前，学习与培养解决方案小组正在进行学习方式的过渡，从而同时提供传统式培养方法以及非传统、非正式的学习渠道。以下将对这些关键的培养课程进行介绍。传统式学习方法思科管理系列（ManagementSeries）是一个核心课程，如果思科新任主管人员在人事主管岗位上的工作经验不满3年，就要求他（她）必须修完该课程。本课程课时为16周，全程分为三个阶段，包括：•辅助式电子学习，在思科WebEx协作工具的帮助下，将传统的电子学习及精熟测验和讨论结合为一体；讨论话题包括合规性（守法）与职业道德、目标设定与授权，提供绩效考核反馈、教练式辅导以及其他的核心管理基本技能。•为期一周的虚拟学习实验室通过示范、角色扮演以及业务案例研究等方式，帮助管理人员将所学到的知识应用到实际中；借助思科WebEx和思科网真（TelePresence）协作学习技术，学员们得以就所学知识进行操练。•通过全方位的360度评估（360Assessment），依据C-LEAD框架的规定，对管理人员展现个人胜任力及行为的能力进行反馈。思科领导系列包含四个课程，主要为主管人员提供高效学习体验，从而建设起基本领导能力。课程参加者的选择依据是，他们的工作业绩、领导能力评测结果以及发展机会等。专门编排的模仿、角色扮演等演练活动，都反映出思科当前面临的业务挑战和机遇。课程内容是自行设计的，但是其中融入了知名大学和咨询公司的建议和意见。根据要求，思科的高层管理者需要系统讲授课程的方方面面。版权所有©1992-2009思科系统。本文档为思科公开信息。2009企业社会责任报告第二章：企业社会责任与我们的员工:职业发展与晋升B20非传统、非正式的课程学习思科的“我的学习网络”（MyLearningNetwork）是一个个人化学习解决方案，它采用了最新水平的门户技术及Web2.0工具，动态式地将所有相关服务和资源融汇到一个“一站式学习站点”，通过该站点，思科的员工可获得工作所需要的经验和技能。根据用户现在和过去的培训经历，MyLearningNetwork为他们推荐课程与书籍等正式的学习资源，以及wikis和博客等非正式的学习资源。课程的建议主要依据其他相同工作岗位的员工所参加的课程。此外，管理人员还可以主动将推荐的课程和相关的技能学习任务，指派给某一位员工，或者通过网络让整个团队共同学习。公司内80%的知识转移，都是经由在职状态下与同事、专家和管理人员互动而完成的。为了充分利用思科现有的丰富专业资源，MyLearningNetwork创建了兴趣社区，旨在满足特殊的学习需求。这些社区有自己独有的网络空间，通过该空间，会员可随时了解活动与课程资讯，提出建议，并与公司中特定领域的专家取得联系。Safari电子书阅览证通过与SafariBooksOnline进行合作，思科为员工访问Safari的高级参考资料库提供了途径。员工可在现有资料库的技术与商务类书籍中查找资料，并将书籍添加以自己的“个人书架”上，并根据需要随时翻阅。MyLearningNetwork会根据员工的岗位特点，为其推荐Safari书库中的某些书籍。这些建议会显示在MyLearningNetwork主页的个人化电子书（OnlineBook）部分。员工敬业度管理团队2009财年中，思科建立了员工敬业度管理团队，其目的是评估和完善我们员工的工作体验。该团队的工作重点是改善工作体验、加快职业发展、扩大管理人员技能组合，以及增强公司的包容性与多元化。为了了解员工的工作体验，以及提升他们敬业度的动机，员工敬业度管理团队组织了65个全球专题小组，他们将对我们眼中“员工敬业度六大决定因素”进行探讨，这些因素包括：文化、公司、人员、机会、奖励和环境。员工敬业度管理团队将直接把报告提交给人力资源高级副总裁，进而为其改善人事政策提供帮助。通过这些专题小组，我们了解到，员工极为珍视他们的同事与领导、思科颁发的奖励以及他们自己的成长与发展机会。员工对公司以及我们的企业文化，尤其表现出极高的满意度。他们高度评价了思科文化中的灵活性、能力建设、协作以及他们所从事工作的重要意义。为改善员工在工作场所中的协作以及能力建设，我们投入了大量的精力与时间，并将这些价值观纳入我们C-LEAD领导力胜任能力模型中，基于这些理由，能够取得上述的员工好评，都在我们的意料之中。版权所有©1992-2009思科系统。本文档为思科公开信息。2009企业社会责任报告第二章：企业社会责任与我们的员工:职业发展与晋升B21“我们从员工处得知，职业发展对他们而言很重要。今年，我们将提供指南与模板，帮助员工制定出明确而有效的目标，从而与组织目标和跨职能责任相一致。发展规划是职业发展的核心，所有员工都应与其管理人员进行一次富有意义的对话，以讨论自己的短期及长期职业抱负。”—SusanMonaghan，思科人力资源部员工敬业度管理团队副总裁绩效审核与职业讨论年度绩效管理（电子绩效管理，或ePM）审核与发展流程，为思科员工提供了总结过去一年的成绩、确定下一年新目标的机会。ePM评估提供了员工和经理间的对话框架，使员工能发现自己的优势、问题和为实现职业目标所需采取的行动。ePM流程也是思科整体薪酬回报的一个重要组成部分，思科整体薪酬回报是根据员工对公司所作贡献而奖励员工的薪酬理念。ePM流程的一个重要部分，是就员工与其合作人、同事和管理人员进行团队协作的技能和工作表现收集反馈。该反馈不仅来自于员工所处的工作组，而且也来自其他与该员工定期合作的职能部门与团队，这样，就能够全方位、完整地了解该名员工的工作表现以及协作技能。根据我们从员工收集到的反馈，思科重点强调员工在2009财年的个人目标和发展规划，而且，在线的ePM工具还为员工提供了可用的指南与模板，帮助他们设定目标，并促成员工与管理人员间的对话。C-LEAD目标现已作为参考信息被集成入ePM工具中，供管理人员和高层管理人员借鉴。该工具还为所有人事主管和员工提供包容性与多元化指南，以及针对不同工作岗位所设置的目标。2008财年员工动向调查结果显示，员工希望拥有更透明的职业发展路径规划，作为对员工期望的响应，思科人力资源部门除了年度ePM审核之外，再次启动一项年中职业讨论（MidyearCareerDiscussion）计划。讨论范围包括工作表现和晋升审核。在2010