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精品资料网生产线常识方向分明：输入/输出方向固定不变；结构简单：整齐划一，紧凑，一目了然；管理方便：可以实施目视管理；有始有终：从开始到结束是一个完成的过程；排列有序：按流程运作，按次序管理.也叫组合式流水线，适合有组合作业的产品生产。一般由主流水线和分支线组成，最终汇聚到一个终端流出产品。主线进出进支线生产线常识精品资料网（1）人：人员的意识、思想、个体差异、配合度、能力等.（2）机器：机器和设备的功能、准确度、机械性能等.（3）材料：材料是否合格、适宜且及时；（4）方法：即技术和方法是否符合要求，操作是否合理、受控和标准化.（5）环境：工作现场的噪音、温度、污染是否达到标准.规划生产线Timemeasurement•动作分解：区分有价值动作(ValueAdded)无价值动作(NOValueAdded)有价值动作--------客户付费的部分无价值动作--------客户不付费的部分而无价值动作包括：•Waste(浪费)•Incidentalwork(Necessary必须的)精品资料网NVA------无价值的动作，客户不付费的部分必要但无价值的动作（Incidentalwork/Necessary）Timemeasurement设备维护来料/制品/成品的检验测试、换线会议、训练解决方案：重排、合并、简化、高效等待搬运解决方案：删除、取消不必要的无价值动作（即浪费Waste）VA------有价值的动作适直接为顾客创造价值的动作，即直接生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。–例如：生产线上的插件，组装过程机械加工过程医生给病人看病等Timemeasurement客户愿意多付一些钱来买产品上的改变，如外型适用功能Operator’smotionwork•现场作业的动作组成增值动作：对产品直接增值动作(插零件)浪费动作：对产品无增值动作(如走动拿工具)附带动作：虽无增值但必须要(如拿工具)Timemeasurement左右1.两手空闲2.单手空闲3.作业动作停止4.动作太大5.左右手位置重叠6.步行多7.转身角度大8.移动中变换状态9.不明技巧10.伸背动作11.弯腰动作12.重复作业十二种导致动作浪费现象精品资料网搬运的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失，分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。1）物品移动所要的空间浪费2）时间的耗费3）人力、工具的占用4）搬运的物损◆生产线的品种切换◆每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事◆时常因物料原因而使人员/机器闲置◆因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做停滞（等待）的浪费精品资料网◆机器设备时常发生故障◆生产线未能取得平衡◆有劳逸不均的现象◆材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待停滞（等待）的浪费动作的浪费传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率低下问题。◆两手空闲的浪费◆一只手空闲的浪费◆动作中途停顿的浪费◆动作幅度太大的浪费◆拿的动作中途变换的浪费◆步行的浪费动作的浪费精品资料网◆动作角度太大的浪费◆动作之间配合不联贯的浪费◆不懂技巧勉强动作的浪费◆掂脚尖勉强动作的浪费◆弯腰动作的浪费◆重复动作的浪费动作的浪费管理浪费◆所有的事后管理与补救管理◆救火式管理◆重复管理等现场浪费现象现场浪费现象按人、机、物三方面进行概述人：用人过多，有人不干活，有活没人干，停工等待，员工操作节奏不致，操作动作不标准，无效劳动多，效率低。机：机器，设备利用率不高。物：物料消耗高，物料摆放不合理，物流规划不完善。1.迟缓浪费因工熟练，情绪不佳，士气低落，工没有为自己的公司或工作感到自豪，骄傲而引起操作动作慢，生产速度慢，产量低。2.平衡浪费因工艺和工序安排不合理所造成生产不均衡而引起的浪费。现场浪费现象方法浪费因为作业内容、顺序、使用的工具不合理或工人操作中存在很多不必要的动作，操作失误过多，不良品率过高而引起的浪费，此类浪费可通过工程分析、动作分析等方法进行改善。以上三种浪费可归纳在一起，称为作业内浪费，其共同特点是潜藏在作业过程中，需要仔细观察并进行一定的数据，收集分析，才可能发现问题的严重程度并进行改善。现场浪费现象项目疑问问题为什么改善方向Why目的是什么？为什么去除不必要及目的不明确的工作Where什么地方做？为什么有无其他更合适的位置和布局When什么时候做？为什么有无其他更合适的时间与顺序Who由谁来做？为什么有无其他更合适的人What做什么？为什么可否简化作业内容How如何做？为什么有无其他更好的方法分析方法：5W1H机器故障换线计划外停机速度下降质量缺陷损坏六种重大损失推系统拉系统拉系统与推系统精品资料网（1）让客户来主导：以下一站需求做为上一站生产起点；（2）减少WIP：强调物流平衡，追求零库存；（7）下一站作业员伸手去拿上一站已完成产品：不能是上一站作业员将完成品推给下一站﹔如上一站“推”，下一站少一取拿的动作就算“拉”；（3）线平衡高：站别间不平衡可立即做调整；（5）高生产效益：减少Unloading提升10~20%。（4）互助性高：作业员间相互关注及帮助；（6）高昂士气：自主性高，快乐工作。拉系统的特点及做法面对单件流的疑问单件流真的能节约时间吗？时间会不会变长？单件流到底有甚么好处？？2.单件流-DELTADG1.每一作业员面前仅能有一台或一组半产品，两站间WIP应为0；2.WIP超过两台站别(工安危险等特殊站)，IE须在O/I中注明该站允许的WIP数量.3.生产线上WIP应是流动的，不可堆积不动.当作业员等待，手中没有产品，请问哪一站是颈站？2.当作业员等待，手中有产品，请问哪一站是瓶站？(前一站或是后一站)(前一站或是后一站)Ans：前一站Ans：后一站Teamwork团队协作Promoteteamworkavoidtoomuchcheeringforonlyfewworker推行团队合作，鼓励大家共同参与改善而不是只有少数几个人Noonemanshow不要塑造个人英雄如何建立相互合作的团队？d.团队荣誉(奖励)制度；-人时产值与人时产量奖励办法；c.集体提案制度；e.良性相互比较环境机制；f.不断改善降标工；g.其它……a.每天定时及不定时检讨会；b.及时脑力激荡会议；三检制①自检：作业者完成作业后确认自己的作业内容；②顺检：下工序作业前确认前道工序的作业内容；③专检：专门的检查人员实施的专项检查；实行“三检制”的作用是在现场实现“三不”，即：不制造不良品、不传递不良品、不接收不良品！①通过自检，消除人为的错误，达到自身的完美无缺；②通过自检，消除并拒接他人的错误，达到相互督促；③通过自检，提升制程检验水平，确保产品符合标准；修理管制要点①尽管修理员的水平普遍比QC、全检员高，但修理品必须经过重检合格才能通过；②对于经过修理的产品要区分放置；③凡修理次数超过3次的不良品不宜按照正常途径使用，最好报废处理；④生产过程中发生的修理品经修理OK后应与良品同样方式处理；⑤修理中发现同类故障经多次修理或有急性重大隐患时，修理员应立即知会班组长采取措施。一般来说，修理人员要具有足够的经验，不仅对产品功能要有深刻的认识，更要有一定的品质保证意识，必要时要赋予资格。修理员的职责不仅仅是修理不良品，还要通过修理作业提出反馈意见，防止类似的不良再次发生。精品资料网完不成生产计划①机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿；②制程发生工艺问题，造成直通率降低，不合格品率增加；③产品检验不合格导致返工；④人员不稳定、变动异常导致作业能力下降；⑤材料供应欠及时，品质欠佳；不能完成生产计划的原因虽然很多，但是不管什么原因，首现要责备的是班组长。那么，作为一个好的班组长，绝不能受这种情绪的影响，而是要冷静的分析原因，采取对策。常见的原因一般有一下几种：完不成生产计划①当产量的欠缺数量小于日计划的25，且不存在阻碍生产的直接因素时，则安排加班完成生产任务；②当加班易造成人员疲惫时，向上级提出申请，寻求支持；③对于欠缺数量较大，仍然存在一些阻碍生产的因素的，报PMC安排临时计划完成；④生产部门依靠加班或制定临时计划仍不能解决问题的通报生产管理部门申请修订生产计划；完不成生产计划处理措施除了要最终消除根本原因外，在生产现场最直接的办法就是协调生产、完成产量。一般是处理方法有一下几种：！谢谢您的出席！精品资料网