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企业员工素质模型设计主讲人：宋艳导师：戴良铁教授目录一、素质模型的基本概念二、素质模型的开发三、行为事件访谈(BEI)技巧四、素质模型在HRM中的应用素质的基本概念显性素质：易于开发和评价隐性素质：较难开发和评价素质：指一个人所拥有的能在一个工作岗位上取得出色业绩的个性特征的集合体，反映的是可以通过不同方式表现出来的动机、个性特质、自我概念、价值观和知识技能等。技能知识价值观、态度自我概念个性、特质动机素质的基本概念技能知识价值观、态度自我概念个性、特质动机会做、能做知道怎么做、为什么做这件事情是重要的我喜欢做我是谁，我要做怎样的人天生就是做这种事的人我要做，而且要做到最好素质模型的基本概念素质模型：在分析从业人员产生高绩效的潜在素质要求的基础上，确定各素质要素级别要求的总和。两个纬度：1、素质要素2、素质级别三个概念区别：1、专业技术等级(显性素质)2、素质模型(隐性素质)3、胜任特征模型(显性、隐性素质)素质模型的四种模式l岗位性素质模型：如起重机械操作工，酒店客房服务员，仓库保管员，它适合于开展操作性、服务性岗位人员。l功能性素质模型：某职能部门中的专业性非常强的某类岗位人员，如市场营销、技术研发、财务管理、物流管理。l角色性素质模型：跨越了某类岗位人员的专业性和单一性，如企业家、职业经理、各级主管人员。l组织性素质模型：涵盖了企业的所有职能和业务部门，适用于在不同工作领域、不同层次和不同岗位上工作的所有员工。素质模型的战略定位使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/组织学习建立基于责任的工作文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目标的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源能力/素质职位/岗位分类胜任能力标准资格评价体系有效任用员工员工职业生涯发展能力定位能力标准人员优化基点支点素质模型素质模型在实现战略中的地位素质要求l动机l个性l兴趣行为能力行为方式业务流程组织结构业务模式非财务目标财务目标l知识l技能l经验l工作活动l工作规范l工作质量l客户l内部经营l学习成长l收入l利润l成本企业核心能力的提升实现企业战略目录一、素质模型的基本概念二、素质模型的开发三、行为事件访谈(BEI)技巧四、素质模型在HRM中的应用开发思路：能力层层分解即组织能力、部门（职能）能力到员工能力。组织能力需要部门（职能）能力的支撑，部门（职能）能力需要员工能力的支撑。北洋组织核心能力部门二/职能关键能力部门一/职能关键能力部门三/职能关键能力…………………部门n/职能关键能力组织要求部门要求员工个体员工个体员工个体员工自身要求员工个体职类1员工素质模型职类2员工素质模型职类m员工素质模型职类n员工素质模型素质模型的开发思路Step1:确定XX公司核心竞争力Step2:确定部门（职能）关键能力结合公司的核心能力，通过部门（职能）小组对现状分析及对未来的展望，列出部门（职能）所需要关键能力通过领导小组讨论，分析总结公司多年经营经验和成功做法，以及今后发展所需的能力，提取XX公司的组织核心竞争力通过项目组和外围组讨论，整合相似部门（职能）的关键能力，并分解落地于人员所必需的核心能力上.支撑部门和公司的核心能力。根据各职类的核心素质清单，HR项目组将采用行为事件访谈法和问卷调查法来收集优秀行为事件。主要访谈和调查近两三年业绩优秀员工。HR项目组将收集的事件根据素质定义对其进行分类分级整理，并定出素质分级的标准，整理成XX公司各类人员的素质模型。Step3:确定职能人员所需核心素质Step4:行为事件访谈和问卷调查Step5:编制中集北产素质模型7月13日—7月19日7月20日—7月25日7月25日—7月27日7月28日—8月16日8月16日—8月30日素质模型的开发步骤确定XX公司的核心能力成本控制能力品质改进能力技术创新能力客户服务能力效率提升能力管理优化能力Ø合理公司治理结构Ø低成本制造能力Ø全球化经营方式Ø对行业的整合能力Ø稳健的财务管理XX公司核心能力XX集团核心能力先由外部专家和项目组分析提炼出初稿，然后提交公司领导层讨论确认并修正。确定部门关键能力………………企业管理部人事行政部财务部生产支持能力成本控制能力供应商管理能力成本控制能力……市场营销能力品质改进能力……物料部采购部新产品部客户服务能力品质管理能力产品设计能力设备管理和服务能力技术改造能力品质管理能力成本控制能力效率提升能力质控部设备动力部生产部Ø部门(职能)为什么存在于公司，有哪些独一无二的贡献和核心价值？Ø部门(职能)通过哪些活动来实现存在价值？Ø部门(职能)完成目标活动所需要的核心能力？专业核心素质主动性服务精神忠诚组织……分析判断能力快速反应能力忠诚组织……诚实正直关注细节影响力……诚信正直严谨稳健分析判断……物流类人员企管部人事行政部财务类人员成就导向影响力坚韧性……严谨稳健坚韧性创新能力……沟通能力严谨稳健分析判断……客户导向关注细节严谨稳健……成就导向创新能力客户导向……设备品质工艺市场类人员生产类人员研发类人员中层管理人员素质要求：目标管理能力、监控能力……初步确定各职类核心素质征询员工对初步确定的核心素质的补充意见(各职能前十位的核心素质，及其重要性程度)；编制素质模型l选择并预约合适的访谈对象；l收集关键行为事例(优秀的行为与表现平平的行为)；l信息归类与编码、提炼素质项目；l依据素质词典初步确定事例等级；l依据问卷统计结果确定素质权重；问卷调查与分析行为事件访谈主题分析与素质等级确定确定XX公司素质模型l行为事例技术处理，分等级描述素质特征；l建立完整版素质模型；l建立简化版素质模型。工作内容流程XX公司通用素质模型中层管理人员素质模型专业人员素质模型领导力模型XX公司素质模型框架通用素质模型为每个XX公司员工所必须具备的素质；专业人员素质模型即按岗位性质相近性划分专业建立模型，目前XX公司分为六个大类专业：研发类、生产制造类（工艺、品质和设备）、市场类、财务类、物流类和综合管理类（企管、人力资源、行政和IT）；中层管理人员素质对部门副经理及以上人员的要求和标准；领导力模型对公司高层领导的要求和标准，本次未将公司领导力模型纳入项目。专业核心素质主动性服务精神忠诚组织坚韧性信息发现忠诚组织快速应应能力分析判断能力快速反能力忠诚组织关注细节诚实正直关注细节影响力诚信正直严谨稳健分析判断能力关注细节物流类人员综合管理类财务类人员成就导向影响力客户导向灵活性严谨稳健坚韧性创新能力关注细节快速反应沟通能力严谨稳健分析判断关注细节快速反应客户导向关注细节严谨稳健坚韧性沟通能力成就导向创新能力客户导向关注细节坚韧性忠诚组织主动性设备品质工艺市场类人员生产类人员研发类人员北洋通用素质：责任心、团队合作、专业学习能力、沟通共识中层管理人员素质要求：目标管理能力、监控能力、培养人才、忠诚组织、关系建立、影响力、成就导向、坚韧性、灵活性、策略思考XX公司素质模型素质因子：XXXX定义：……..评价等级：4级：……/行为描述：…….3级：……/行为描述：…….2级：……/行为描述：…….1级：……/行为描述：…….与之关联的其它素质：◆…….测评与发展提示：◆…….素质因子：XXXX素质模型的结构：◆素质因子◆素质因子定义◆素质因子评价等级◆行为描述◆相关联的其它素质◆测评与发展提示XX公司素质模型结构素质模型结构举例-完整版定义：责任心是指个人做好工作的一种愿望和能力，在工作中不惜投入努力，是职业化的一种表现。具体表现在对属于自己指责范围内的工作能认真、全面、及时、不打折扣完成；对组织、对部门、对工作、对自己敢于承担责任。评价等级与行为描述：4级：敢于承担责任：站在企业的立场考虑问题，想企业之所想，急企业之所急。主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失，不瞒上欺下，并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。行为描述：……与之关联的其他素质：■主动性■客户导向测评与发展的建议：建议一：在招聘中采用行为面试；建议二：可使用投入/积极深度量表测评。……素质因子：责任心素质模型结构举例-简化版考察参考题库:w你在工作中都做了哪些有助于提高工作创造性的事情？请举例说明。回答要点提示:w主动承担工作责任，对一项工作能够负责到底。与之相关联素质:w主动性w客户导向w团队合作“只管各人门前雪，休管他人瓦上霜”，对于职责外的工作反感、排斥，带有情绪，缺乏热情。典型负面行为:工作态度不认真，对份内事情不能顺利、及时地完成越俎代庖，过多的对他人的工作指手划脚。克服一切困难、不怕麻烦，坚决确保工作的万无一失。……预见到别人工作中可能出现的问题时能及时提醒。……积极主动地对待工作，不拖沓，不应付。……履行工作职责，基本按要求完成工作，没有大纰漏……典型行为典型行为典型行为典型行为敢于承担责任：站在企业的立场考虑问题，想企业之所想，急企业之所急。主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不瞒上欺下，并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。乐于分担他人责任：主动承担业务流程之外的工作或帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。对工作认真负责：自觉工作，不需主管的督促自主地完成工作。对职责范围内工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，工作中加班加点，如利用晚上、休息时间或周末工作，保证按要求完成工作。按部就班：根据企业业务流程行事，做好自己份内之事，但做不到投入更多精力，没有持续跟进。第四级第三级第二级第一级责任心是指个人做好工作的一种愿望和能力，在工作中不惜投入努力，是职业化的一种具体表现。具体表现在对属于自己指责范围内的工作能认真、全面、及时、不打折扣完成；对组织、对部门、对工作、对自己敢于承担责任。目录一、素质模型的基本概念二、素质模型的开发三、行为事件访谈(BEI)技巧四、素质模型在HRM中的应用行为事件访谈的基本原则1、关键事件：与工作相关。2、过去的行为：离访谈时间点越近越好。3、个人行为。4、当时的行为及感受。5、完整性：强调结果。行为事件访谈的基本步骤介绍和解释让被访谈人描叙自己的工作和责任行为事件访问结束，表示感谢步骤一步骤二步骤三步骤四行为事件访谈的基本步骤与在这一阶段要做到：使被访人感到轻松，打消被访人的顾虑；说明这次访谈的意义，激励被访人参与；强调访问资料的保密性；取得录音的许可；取得打断许可。步骤一：被访人建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。行为事件访谈的基本步骤所问问题包括：“您目前的职务或头衔是什么？”“请您谈谈在某公司的工作经历，在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”注意：这一部分不要花太多时间，通常2到5分钟左右就可以了。所问问题可以根据实际情况来选择。步骤二：让被访人描叙自己的工作和职责。行为事件访谈的基本步骤步骤三：具体的行为事件访问(STAR原则)。STARØ事件发生的情景；Ø事件中所涉及的人；Ø被访人在该情景中的思想、感受和愿望。尤其注意被访人对他人和对情景的态度和想法、被访人的情感体验以及被访人想怎么样；Ø被访人在那个情景中究竟是如何做的；Ø事件的最终结果是什么。行为事件访谈技巧Ø从好的事件开始；Ø让被访人给一个标题概括要讲的关键事件；Ø让被访人先非常简单地描叙关键事件的概要；Ø在被访人详细讲完一个工作故事前，不要转到别的事件上；Ø引导被访人按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现被访人的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料；Ø让被访人讲叙过去发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点或者被访人所拥护的行为方式等。如果被访人讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明；访谈中的注意事项Ø避免问一些使得被访人的报告流于一般化或抽象化的问题。如：“您认为您应当怎么做？”、“您通常是如何管理下属的？”、“您一般会