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企业人力资源管理解决之道迎“人”而解——非人力资源主管的9大人力资源管理方略课程内容一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你内部招募法外部招募法二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会三、选人之方——选人，只有标准不会徇私四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲五、励人之智——激励要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法——培育1个，复制100个七、留人之策——让人把心留下，不如让心把人留下八、汰人之绳——该不该“炒”，让机制说话九、举人之量——让员工向里跳不向外跳内部招募法推荐法布告法档案法外部招募法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐课程内容一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会识人基础——5D性格穿着识人外貌识人行动识人语言识人辨真假三、选人之方——选人，只有标准不会徇私四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲五、励人之智——激励要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法——培育1个，复制100个七、留人之策——让人把心留下，不如让心把人留下八、汰人之绳——该不该“炒”，让机制说话九、举人之量——让员工向里跳不向外跳5D性格模型“5D模型”是“五类性格模型”（FiveDispositionModel）的简称。“5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。两个维度：感性——理性；内倾——外倾五类性格：金；木；水；火；土5D性格测试每题都有5组描述性的词语（每列为一题），请从中选出一个最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。回答完毕后，请统计各选项的数量。5D性格测试12345A热情奔放感情丰富关注自我冲动急躁充满幻想B充满活力刚毅果断自信心强勇敢无畏理性分析C温顺和群谦虚腼腆固执坚持脾气随和实际现实D沉默寡言从容不迫放松稳定自我控制善于分析E温和平静缓慢谨慎容忍挫折容易紧张不喜改变5D性格测试678910A喜爱艺术善于言辞猜忌心强彬彬有礼粗心健忘B喜欢新奇愤世嫉俗争强好胜行动力强追求成就C保守顺从乐于助人坦诚直接遵守纪律勤奋工作D埋头实干信任他人精明机智细心睿智有上进心E宽宏大量诚恳谦虚温厚善良严格自律坚定信仰5D测试答案回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：选择项目A-火B-金C-木D-水E-土数量5D性格模型火金水木土外倾内倾感性理性穿着识人色彩识人暖色调——红色，象征热烈、活泼、兴奋、富有激情；黄色象征明快、鼓舞、希望、富有朝气；橙色象征开朗、欣喜、活跃。冷色调——黑色象征沉稳、庄重、冷漠、富有神秘感；蓝色象征深远、沉静、安详、清爽、自信而幽远；蓝色象征高傲、神秘。中间色——黄绿色象征安详、活泼、幼嫩；红紫色象征明艳、夺目。紫色象征华丽、高贵。过渡色——粉色象征活泼、年轻、明丽而娇美；白色象征朴素、高雅、明亮、纯洁；淡绿色象征生命、鲜嫩、愉快和青春等等。面相表情眼神首相外貌识人行动识人走姿站姿坐姿手势语言识人口头禅语气辨真假语言方式辨真假微表情辨真假行为辨真假课程内容一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会三、选人之方——选人，只有标准不会徇私胜任力模型构建胜任力模型胜任力辞典法四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲五、励人之智——激励要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法——培育1个，复制100个七、留人之策——让人把心留下，不如让心把人留下八、汰人之绳——该不该“炒”，让机制说话九、举人之量——让员工向里跳不向外跳胜任能力模型胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合，对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定。构建胜任力模型确定战略绩效标准1选择标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6•根据愿景确定战略/商业目标•定义绩效标准•一般经理•优秀经理•一般员工•优秀员工•BEI•问卷调查•评价中心•专家评议组•访谈结果编码•调查问卷分析•确定competency项目•确定等级•描述等级•BEI•问卷调查•评价中心•专家评议组分析和确定competency的过程胜任力辞典法自1989年起，美国心理学家麦克利兰（McClelland）开始对200项工作所涉及的胜任力进行研究，通过观察从事某项工作的绩优人员的行为及其结果，发掘导致其绩优的明显特征。总共提练并形成了21项通用胜任力要项，构成了胜任力辞典的基本内容。记录了大约760种行为特征。其中与360种行为特征相关的21项素质，能够解释每个领域工作中80%以上的行为及结果。因此，由这21项素质便构成了胜任力辞典的基本内容，并且每项胜任力都会由对应的各种行为特征来加以阐释。课程内容一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会三、选人之方——选人，只有标准不会徇私四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完善者五、励人之智——激励要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法——培育1个，复制100个七、留人之策——让人把心留下，不如让心把人留下八、汰人之绳——该不该“炒”，让机制说话九、举人之量——让员工向里跳不向外跳完善者FI凝聚者TW监督者ME信息者RI创新者PL推进者SH协调者CH实干者CW定位团队角色贝尔滨教授的团队角色八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者5D性格擅长扮演的团队角色实干者：木、水协调者：土推进者：火创新者：金信息者：火、金监督者：水凝聚者：土完善者：水课程内容一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会三、选人之方——选人，只有标准不会徇私四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲五、励人之智——激励要公正透明，不要“暗箱操作”“名”激励方法“利”激励方法“爱”激励方法“权”激励方法“信”激励方法六、育人之法——培育1个，复制100个七、留人之策——让人把心留下，不如让心把人留下八、汰人之绳——该不该“炒”，让机制说话九、举人之量——让员工向里跳不向外跳5D激励术火金水木土外倾内倾感性理性名权爱利信用“名”激励有什么技巧？正式认可领导出面公开赞誉用“利”激励有什么技巧？事先承诺公平回报小恩小惠用“爱”激励有什么技巧？适时沟通关心生活创造感动用“权”激励有什么技巧？采纳意见晋升职位授权负责用“信”激励有什么技巧？设立目标树立榜样强化归属课程内容一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会三、选人之方——选人，只有标准不会徇私四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲五、励人之智——激励要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法——培育1个，复制100个学习理论培训分类培训形式七、留人之策——让人把心留下，不如让心把人留下八、汰人之绳——该不该“炒”，让机制说话九、举人之量——让员工向里跳不向外跳5D学习理论正强化负强化消退惩罚刺激增加奖励刺激减少厌恶刺激不施与呈现厌恶刺激目的增加反应概率增加反应概率减少反应概率减少反应概率应用塑造良好行为塑造良好行为消除不良行为消除不良行为特有效人群金火木水水金火木培训分类1、岗前培训2、在岗培训3、脱产培训培训形式1、课堂培训2、现场培训3、自学1、课堂培训方法讲授法研讨法案例分析法专题讲座法2、现场培训方法工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法3、自学的方式指定学习资料网上学习电视教育课程内容一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会三、选人之方——选人，只有标准不会徇私四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲五、励人之智——激励要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法——培育1个，复制100个七、留人之策——让人把心留下，不如让心把人留下留住人才12大策略八、汰人之绳——该不该“炒”，让机制说话九、举人之量——让员工向里跳不向外跳留住人才12大策略使命留人、制度留人、利益留人、薪酬留人、福利留人、前途留人、文化留人、培训留人、机会留人、成就留人、荣誉留人、感情留人5D留人策略火金水木土外倾内倾感性理性使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人使命留人、制度留人利益留人、薪酬留人福利留人、前途留人文化留人、培训留人机会留人、成就留人荣誉留人、感情留人课程内容一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会三、选人之方——选人，只有标准不会徇私四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲五、励人之智——激励要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法——培育1个，复制100个七、留人之策——让人把心留下，不如让心把人留下员工淘汰7大尺度辞退员工应注意问题八、汰人之绳——该不该“炒”，让机制说话九、举人之量——让员工向里跳不向外跳员工淘汰7大尺度毒性、态度、业绩、能力、悟性、形象、忠诚度你最痛恨哪一个？辞退员工应注意问题符合法律法规关注员工情绪宽容一些课程内容一、网人之渠——你找人才，不如让人才找你二、识人之眼——慧眼也有走神的时候，只有工具不会三、选人之方——选人，只有标准不会徇私四、用人之道——是亲不亲，唯优至亲五、励人之智——激励要公正透明，不要“暗箱操作”六、育人之法——培育1个，复制100个七、留人之策——让人把心留下，不如让心把人留下八、汰人之绳——该不该“炒”，让机制说话九、举人之量——让员工向里跳不向外跳职业发展诊断职业发展目标与标准职业发展策略职业发展实施管理职业生涯：是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯规划：组织或者个人把个人发展同组织发展相结合，从个人、组织、社会层面进行分析，制订个人在职业发展上的战略设计和计划安排。职业生涯管理：组织、上级管理人员以及员工本身通过一定的机制，相互作用、共同完成任务（实现职业目标）的互动过程。职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法。实际上，职业发展是组织对企业人力资源进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。职业发展就是在自己选定的领域里，在自己能力所及的范围内，成为最好的专家。专家是在某一领域有深入和广泛的经验，对该领域有深刻而独到的认知的人。职业发展的流程职业发展诊断职业发展目标与标准职业发展策略职业发展实施管理1、个人分析2、环境分析3、关键成功因素分析4、关键问题分析1、职业发展周期2、职业发展目标3、职业发展成功标准1、职业发展途径2、职业发展角色转换3、职业发展能力转换1、职业发展方案2、职业发展文件PPDF一、职业发展诊断1、个人分析2、环境分析3、关键成就因素分析4、关键问题分析二、职业发展目标与标准1、职业发展周期2、职业发展目标3、职业发展成功标准评价方式评价者评价内容评价标准自我评价本人1.自己的才能是否充分施展；2.对自己在企业发展、社会进步中所做的贡献是否满意；3.对自己的职称、职务、工资待遇等方面的变化是否满意；4.对处理职业生涯发展与其他人生活动的关系的结果是否满意。根据个人的价值观念及个人的知识、水平、能力家庭评价父母、配偶、子女等家庭成员1.是否能够理解和肯定2.是否能够给予支持和帮助根据家庭文化企业评价上级、平级、下级1.是否有下级、平级同事的赞赏2.是否有上级的肯定和表彰3.是否有职称、职务的晋升或相同职务责权利范围的扩大4.是否有工资待遇的提高根据企业文化及其总体经营结果社会评价社会舆论社会组织1.是否有社会舆论的支持和好评2.是否有社会组织的承认和奖励根据社会文明程度、社会历史进程职业生涯成功评