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数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在1955年的财富500强中今然存在的只有一半全球华人家族企业寿命只有10.3年中国民营企业的平均寿命只有2.9年1989年，巨人集团以4000元起家，两年资产达到一个亿，4年资产达到五亿，1997年，巨人集团倒塌。1994年，三株集团以30万起家，三年销售额80亿。2000年，三株集团破产。当年第一批被评上“全国优秀企业家”的有20人,或为他人打工、或入仕途、或从此籍籍无名,但也不乏依然挺立潮头者。2003年,这批人曾聚首杭州西湖,之后不少人已经撒手西去。其中有两个人,到今天仍然活跃在商界,他们建立的财富帝国,历经30年而屹立不倒,但是也失去了当初的辉煌。他们一位是正大青春宝药业有限公司总裁冯根生,一位是青岛双星集团董事长汪海。针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做10％的人正在等待着什么=不想做。20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。执行：近期被关注的主题有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人才获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干。————GE远景因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循规环就能在财务上获得很好的效果。————GE2001年年报执行是什么？为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出这么多优秀人才.•有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理和董事一级以上的是五千多名。•任何一所商学院都没有培养出这么多！西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质•让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。•两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……•经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）谁是上级你希望下属采取那一种行动员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报一个小个子如何改革中国？•将华国锋拿下，自己不做总书记•让一部分人先富起来•不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫•发展才是硬道理结果导向买火车票的故事•今年五一节，XX公司要派10个人去青岛参加一个展览会。•每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老总就派小李去火车站买车票。过了很久，小李满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”•老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老总为什么会批评小李？2、如果你是小李，老总派你去火车站去买票，请问你会怎么做？企业中大量存在的现象……我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——没有做到就是没有结果！你浪费了多少秒，多少钱，多少工作人员的时间和心机啊？就因为你死来死去死不了，害的大家都没饭吃。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃•HOW——怎么挑？•WHO—谁来挑？•WHEN—什么时候挑？•WHERE—在哪儿挑？•WHOM—谁来检查？•WHAT—结果如何考核。结果？要使一个决策真正实施，需要我们做逆向思维的假定：措施假定•人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。•我们所有人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查要使一个决策真正实施，也需要我们做逆向思维的假定：目标假定•人们不会拒绝改变，但人们拒绝被改变•我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册写下的使命等同于每个人的使命。假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？奖罚的由来“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。————IBM总裁郭士纳“执行就是做好每一个细节一件没有预料的事件可能引起故障，一个长久没忽视的问题可以导致一次危机。——加拿大生产管理专家H.明茨伯格几乎每一起重大事故都是可以避免的——前安监总局副局长王德学缺乏操作标准吗？缺乏监管体系吗？设备陈旧吗？程序文件每个细节的执行！极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。太聪明的人容易找到借口，为自己开脱。1、动力管理—让制度说话•制度就是法规。无声胜有声•制度就是软件。软件胜过硬件•制度是一种尊严。把好的留下•制度是一种原动力。塑造员工品质，养成良好习惯2、量化管理—让数据说话工作绩效让数据说话1。工作目标达成率2。准时交货率3。损耗率4。品质合格率5。………统计数字的完整性、准确性、反映了一个企业管理水平的高低3、成本管理—让利润说话•利润是发言人•高成本是火山•不考虑成本和利润之比的行为是失败的行为•让成本管理渗入每一项工作4、人力管理—让员工说话•中国人善于参与，不参与就没面子，因此，企业主管应该让员工与企业荣辱与共。计划有我份，执行有我份，考核有我份，成果有我份。这就是大家常说的“主人翁精神”。•让员工参与！参与！再参与！员工的心声……请激发我的工作热诚并创造让我积极参与的空间，不要只是指责我、批评我。激励当我表现不好时，请了解我的真正原因，请不要给我冷言冷语或不闻不问，更不要妄加判断。沟通请告诉我一个非常明了的，如何去做的可行方法来增加我的业绩。培训精典故事有一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：“先生，您在干什么？”这个工人马上把头仰起来，对着记者说：“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。”记者接着问第二个工人：“先生，您在干什么？”这位先生说：“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。”记者又去问第三个工人：“先生，您可不可以说说您在干什么？”这位先生说：“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！”第一个工人为敲结论第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲砖。第三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄伟神圣的教堂。当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。人们共同拥有的基本的精神需求社会和集体的认可，同辈人的接纳；获胜成为优秀者的愿望；发表意见的愿望；取得有价值的成就感；个人力量感；有健康体魄，抗病疫，身体舒适感；各种形式的情爱；精神的安全感；下属的发展过程热情的憧憬者高意愿低能力梦醒的学习者低意愿低能力理由说明者中意愿高能力巅峰奉献者高意愿高能力1.事业的壮大、学习和发展2.具有挑战性和刺激性的工作3.有意义的工作，能够改变世界，为社会做出贡献（90％的被调查者在他们留在公司的前三、四个理由中，都至少包括上面的三条之中的一条）4.公司的员工很优秀5.成为集体中的一员6.出色的老板7.对工作成绩的肯定8.从工作中得到乐趣9.自主权，对自己的工作有控制能力10.灵活性，包括工作时间和工作时的着装（上述10个理由对提高员工续留率的作用都比工资重要）为一个老板连续工作两年以上的理由保健因素和激励因素—赫兹伯格100%保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就导致极端不满意的因素导致极端满意的因素成就认可工作本身责任晋升成长公司政策和行政管理监督与主管关系薪金工作环境个人生活与同事的关系地位工作条件安全保障50％4030201001020304050％尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！！做啦啦队长—让员工听见赞美●不要吝啬你的鼓励和赞美新员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心老员工也需要你注意并且赏识他们的努力A、每一次批评便该有三次赞美B、在进行教导时先谈好消息，再谈坏消息C、运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美“你最近工作做的很好，要保持”“我喜欢你在前台服务顾客的方式，你能用亲切的笑容说出欢迎光临，给顾客一个良好的印象”两个赞美中，你情愿听到哪一个？马斯洛的需求层级论自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要成就赞赏及认同团队一员福利/保障薪资以下是根据在美国的研究所确定的十大激励因子。•真诚向员工致谢•花时间与员工沟通并倾听他们的想法•提供具体的反馈•建立开放，信任，愉快的工作环境•使个人目标与公司目标协调一致•让员工参与决策•使他们在工作和环境中有主人翁意识•奖励业绩优良的员工；处理业绩未达标的员工•与属下建立伙伴关系•多拍拍他们后背●给予正面反馈目的：肯定与鼓励正确适当的行为结果：l提升士气l提高生产力l提高工作人员的自我评价，增加彼此间的感情及团队精神l工作人员深觉自己是团体的一分子l激励出持续性良好的工作表现l员工深感自己被重视l员工将更认真地努力工作形式：l友善的问候l赞美l加薪l给予新的工作及目标l升迁●给予负面反馈（建设性意见）结果：l给工作人员一个朝正面学习的经验，排除不正当的行为或行动倾向l保持士气l从管理人员处得到建议来改善工作，提高生产力要素：l提出正确的行动要求或正面的方向性建议指责部属的正确方法（1）要在冷静的时候（稍隔一段时间，但不要太长）（2）必要时机（程度）（自问一下指责是否有必要）（3）在单独情形下（一对一）（4）适可而止（就事论事，列举事实，不要借题发挥）（5）坦率地（不要拐弯抹角，不要讥笑或讽刺）（6）斥责中带着激励（站在员工立场，斥责中带激励）（7）让其闻过必改的意愿（不要让员工失去勇气和信心）如何处置表现不良的部属（1）对工作绩效差的后进员工加强训练与指导（2）对我行我素，纪律性差的员工，充分肯定他的工作成绩，给予鼓励。而对他的缺点则可以以诚相待，晓以利害，督其改正。（3）对恃才傲物不服从安排的老员工，与其面谈，找出其恃才傲物的真实理由，并根据理由采取措施，采取软硬兼施，对好业绩进行奖励，对坏行为进行处罚：同时培养替代者，削减他们足以骄傲的资本。（4）对工作成绩突出的老油条和刺儿头，要给予充分的肯定。同时也提醒，要懂得珍惜，别因小失大。（5）对屡教不改的老油条和刺儿头，只有挥泪“斩”“马谡”，为了部门整体工作，就该与“难啃的硬骨头”说再见。《大染坊》小六子的话（四等人）一等人，不用教二等人，用嘴教三等人，用棍棒教四等人，把他干掉主管问小张:“你这个月A产品的推销量是其他产品的五分之一?”小张说:“我的确没有在新的A产品上下工夫向客户推销，因为我想A并不是我们的主要产品。因此我把主要精力放在推销产品B上了，而且成绩也很突出，这个月销售额比上个月增加了20％，你为什么还批评我呢?”。主管不高兴地说:“半年前总裁就宣布我们要进入A类产品市场。你难道不明白，试探零售商对我们A类产品的接受程度对它以后的销售策略有多重要?如果你不下工夫的话，我们怎能完成将A打入市场的任务?”小张很委屈地回答