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1管理者的的角色定位管理者的价值，不在于任劳任怨、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种知识、工具、观念和术语，更不在于职称或地位，而在于。。。依靠自身的知识、才干和贡献意识，促使组织产生成果。人際角色決策角色信息角色企业的绩效过程2知识、创意、信息、见解、智慧资源他人的行动知识转化领域、过程、环节整合整体意识贡献意识成果意识管理有效性企业绩效3管理者的有效性先回答这3个问题：•知识本身是不是成果？•对管理者而言，最重要的人是谁？•组织的内部能否产生成果？4管理者的有效性发挥下属、上司和自己所长5.1.做正确的事情，并把事情做正确2.贡献绩效，把知识转化为成果3.有效管理时间，懂得要事优先4.认识到外部的环境是真正的现实有效管理者的意识5成果意识组织的命运取决于成果成果源于有效决策和管理者的有效性一切成果都存在于组织之外有效管理者的意识6整体意识个体绩效服务于组织整体目标当贡献为别人所用时，管理者的工作才算有效突破“专长、技术、职位和部门”界限有效管理者的意识7贡献意识具备向上和横向的贡献意识注重现实价值贡献和长期的价值承诺培养明天需要的人才。了解自己的管理风格8T____________C____________S____________D____________VIDEO：不同的老板9管理风格高关系行为低高工作行为授权式辅导式SDCT支持式告知式影响渴望恐惧信念管理风格管理风格影响•可能忽视结果•表面和谐•乡村俱乐部鼓励，提供建议积极聆听让下属做决定双向沟通,参与支持冒险赞赏工作表现奖励并建立信心管理风格影响•对结果高度重视•氛围冷漠•员工逃避提供细节明确工作角色主要单向沟通由领导做决定紧密监督，问责按部就班保持简单&具体管理风格影响•累，耗时•可能不够放松提供：谁、什么、何时、何地、如何做、为什么要做解释决定，提供澄清的机会双向沟通由领导决定通过提问确定下属能力对细微的进步给予认可管理风格影响•置身事外•被质疑逃避责任•放养授权/委派任务描述全面情况和背景信息由下属做决定较少监督关注行为强调结果15绩效管理绩效管理是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的目标保持一致的持续过程。16绩效管理流程组织目标岗位职责结果行为发展承诺反馈指导过去现在未来新一轮绩效管理循环结果确定完成的工作或必须取得的成果，包括关键职责、具体目标和绩效标准。行为对行为标准或完成工作的方式加以界定，包括胜任能力——即对于结果的达成至关重要的知识、技能和能力。开发计划管理人员和下属应当对员工的开发计划达成共识，包括改进领域和改进目标。绩效计划绩效计划18绩效执行员工1.承诺达成已经确定的目标2.寻求持续的绩效反馈和指导3.积极与上级进行坦诚而经常的交流4.收集和分享绩效信息5.为绩效审议做准备主管1.观察并记录2.及时更新目标、标准、关键职责和胜任能力3.反馈和指导4.提供资源5.强化有效行为和解决不良绩效绩效评价和审议绩效管理过程中的“阿基里斯之踵”?•对提供绩效反馈感到不舒适？•造成何种后果？过去的结果和行为;现在可能获得的待遇和处境;未来需要达成的目标评价范围陈述性知识关于事实和事情的信息，包括任务的要求、说明、原则和目标等信息。程序性知识应该做什么以及如何做的知识结合，包括认知技能、身体状况和人际关系等方面的技能。动机选择是否付出努力努力的程度努力的连续性绩效的决定因素绩效与决定性因素之间是乘法关系。如何评定绩效准备度员工目前的绩效表现是否在可接受的水平上并且稳定？Yes有信心，有承诺或有动机的？有信心，有承诺或有动机的？YesYesR4有能力有意愿并自信orNoorNoR1没能力没意愿或不安R3有能力没意愿或不安R2没能力有意愿或自信orNo（R3)留力者具备业务技巧、知识和能力熟练，但失去积极性缺乏信心或意愿缺少相关信息和经验，置身事外需要反馈&鼓励（(R2)R2)学习者焦虑或兴奋有兴趣并积极回应在某些方面有一定的能力愿意听取他人意见投入，有热情在新领域尚欠缺经验（R4)表现者持续的高绩效表现自觉独立工作负责任并愿意工作主动向主管汇报进展报喜也报忧(R1)（R1)挣扎者低水平绩效表现迷茫，不知所措对工作痛苦工作延误或无法完成质疑任务，想要逃避或推脱责任R4R3R2R1绩效准备度提示管理风格与绩效准备度Learning&Development高High中Medium低LowR4表现者R3留力者R2学习者R1挣扎者D授权S支持C辅导T告知授权观察监督跟踪参加鼓励解决问题参与推销解释说服阐明澄清告知指引指示指导++++0204+01030506常用的绩效评价工具和体系25常用的绩效评价工具和体系探索企业成功关键要素，确定达成既定业绩所需的条件和目标。对具体某一成功因素确定实施方法。需考量指标的数量、目标的合理度和指标的权重。根据指标的属性，对众多指标进行分析和筛选，最终确定关键绩效指标。26常用的绩效评价工具和体系有助于承担监督管理责任的员工，改进工作绩效。从不同的侧面收集意见——同事、直接上级、下属和客户。自评与他评比较，在明显不一致之处，进行差距分析。用于发展目的——胜任能力开发时，效果最好。20%70%10%27常用的绩效评价工具和体系按照业绩以及潜力，确定员工各等级比例，通常为：A类：20%；B类：70%；C类：10%ABC按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入一定等级。通常与员工的奖惩联系，强烈的正负激励同时运用。以人才正态分布为假设的绩效考评系统。28绩效管理的幂律分布0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%1234价值贡献员工绩效等级创造的价值比率（%）累计价值百分比（%）10%25%40%25%30%15%5%优秀稳定待提高落后50%E=绩效管理的有效性29df有效性确定性复杂程度=“成功属于精简敏捷的组织。自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。”——杰克.韦尔奇30了解绩效差距所做或所说看不到和听不到的主管应当帮助员工了解影响绩效表现的真正原因，进而解决问题，帮助他们达到最佳绩效表现水平。行为期待情绪观点渴望31为指导做准备基于观察和事实选择合适的场所和时机（双方）根据不同的员工，调整交流的风格预备时间安排准备交谈的大纲预设可能遇到的问题避免在会谈中做笔记封闭式VS开放式这个方法对你是不是有用？这次经历你是不是还应该学到更多的内容？你的方案就是这两个吗？这些情况你都了解清楚了吗？对于这件事，你觉得很内疚对吗？这个决定你想明白了吗？你认为这样处理小明的问题合适吗？在指导中运用问题你对这个方法的看法是什么？如何能在这个经历中学习到更多的内容？除了面前的两个方案，你还想到什么不同方法吗？……目标（Goals）澄清被指导者需要达成的目标指导者及被指导者达成一致，明确目标和需要达成的结果。33指导中的GROW模型运用“什么”“是什么”等开放问题•你最想达成的目标是什么？•在内心深处，你真正想从工作中得到什么？……运用提问明确目标现状(Reality)被指导者需要对现状及原因有清醒的认识。他们需要知道有多大的机会达成目标，以及存在的障碍。收集和梳理所有能够解决问题的信息。34指导中的GROW模型•运用5W等开放问题，促使对方思考、检查、观察、感觉和专注。•提出的问题必须要求详细而有重点的回答。•现状的答案应该是描述性而不是判断性的。运用提问了解现状解决方案(Options)被指导者在指导者带领下思考多个可行的方法。指导者并不直接提供解决方案,由被指导者自行决定最合适的方法。35指导中的GROW模型这一阶段是引导对方思考尽可能多的选择，运用“如何”“怎么样”“还有其他”等问题：•如果需要改变，你有什么选择？•这样做的好处是什么？损失是什么？•你如何确保在新工作中不会出现同样的问题？……运用提问激发方案意愿/总结(Will/Wrapup)确认目标承诺度，让他们有动力向目标进发。需要认清可能要面对的障碍及如何克服它们。按“什么事情、谁、什么时间”的模式进行总结，并以文字的形式记录下谈话内容和行动计划。36指导中的GROW模型最后阶段是将讨论转入决策，帮助对方明确行动的意愿。•接下来你将要选择哪个行动方案付诸实施？•你打算什么时候去做？第一步最好做什么？•你需要什么支持？你还有什么其他的考虑？运用提问激发行动37觉察力和责任感的4O2CCHECK缺少“觉察力”和“责任感”，以及提问技巧的情况下，GROW模型的价值将十分有限。38检查目标承诺度为实现目标，你将要付出的代价是什么？你愿意为此付出吗？是什么阻碍你？阻力对你重要吗？需要调整目标吗？这个目标是你真正想要的吗？是否先做承诺度高的目标？39常用的指导技巧有效的问题（痛点）认可征求许可同理心倾听简言挑战责任承担40指导在实际工作中的作用改变主管和下属的关系（平等、信任、聆听）表达尊重、欣赏、信任激励、促发员工成长不仅是工具和技术，而是新的思维方式传递（正向）信心41奖励绩效和培育员工员工开放计划：培育员工•回顾员工的绩效结果和确认对组织的影响（贡献）•加强员工的擅长领域，保持在当前职位上的工作绩效•改善在当前职位上的工作绩效(如果适用)•为员工的发展做准备•丰富员工的工作经验