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员工督导——管理者人员管理实务课程讲义Course课程目的：通过培训，是管理人员认识为什么要管理，了解管理的4大职能、管理者应具备的4大技能和若干特质，并对自己的角色正确认识和定位，掌握教育训练、非金钱激励、有效授权、艺术沟通、绩效评估与反馈等人员管理技巧，以便建立管理意识，提升管理能力，履行管理职能，进而提高所辖员工及部门的绩效。研讨主题：管理者角色——第一天上午部署培训、员工激励——第一天下午有效授权、管理沟通（一）——第二天上午管理沟通（二）、绩效评估——第二天下午管理者角色——认识管理、塑造自我案例——小和尚撞钟，谁之过有一个小和尚担任撞钟一职，一撞就是半年，感觉无聊，正所谓做一天和尚撞一天钟而已。一天主持突然宣布调他到后院挑水劈柴，原因是他不能胜任撞钟岗位，小和尚不服：“我撞的钟难道不准时？不响亮？”主持告诉他：“你撞的钟确实准时、响亮，但空乏疲软，没有感召力。钟声是用来唤醒沉迷的众生，不仅要洪亮，而且还要浑厚、圆润、深沉、悠远……”我是谁**我们的使命为什么要管理管理——？？、效果管理做什么管理的四大职能计划职能、组织职能、领导职能、控制职能——实现组织目标职业经理人胜任力模型概念技能人际关系技术技能自我管理梦想自信热情敬业进去责任紧迫执着尊重合作服务宽容自律职能诚信三公忠诚……自信温家宝——信心要比黄金和货币更重要心暖则经济暖敬业《把信送给加西亚》——美国总统把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后，并没有问，“他在什么地方？”年轻人所需要的不仅是学习书本上的知识，也不仅是聆听他人的种种教诲，而更需要一种敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意的完成任务——“把信带给加西亚”老板心态王永庆——一碗豆浆、一根牙签阿基勃特——每桶四美元责任管理者其实没有任何权利，只有责任。组织赋予我们的权利，唯一目的是为了我们更好的承担责任，完成组织赋予的任务——彼德·德鲁克紧迫感和危机意识微软距离倒闭永远只有14天。——比尔·盖茨危机是创造出来的。要做一个伟大的企业，对待成就就永远都要战战兢兢，如履薄冰。拆墙、SBU——张瑞敏行动力是淘汰出来的271、数一数二原则。——杰克·韦尔奇执着否者我会一直打到死——拿破仑坚持到底，永不放弃——丘吉尔自信+执着马云1995年，坚决进入Internet1999年，创立阿里巴巴。2002年，定位“活着”，坚守电子商务领域。2003年，决定进军C2C。“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人会死在明天晚上，看不到后天的太阳，所以每个人都不要放弃今天。”尊重唐骏，盛大“三把火”希望别人怎样对待我，我就先这样对待别人杰出领导者必备的4EEnergy活力Energize鼓舞Edge胆识Execute执行力——杰克·韦尔奇联合利华11项出众才能模型（新）·雄心和正确的方向成长的激情突破性思维组织意思·业务的塑造和革新把握将来推动变革发展自我和他人尽职尽责有效的授权·有效的互动策略性的影响力团队精神团队领导力职业经理人角色领袖模范导师咨询师信息员裁判员部署培训——提升员工能力的技术冰山理论绩效谁是培训师管理者=培训下属并非管理人员的额外工作帮助他们发展是管理职责重要的部分教育训练的内容内容别阶层别职能别震旦集团教育训练体系集中训练阶层别在职干部新进人员一般人员基层干部中层干部高层干部储备干部储备基层干部储备中层干部储备高层干部职能别行销专业类工厂专业类幕僚行政类服务技术类内部讲师企业内部讲师的养成与提升全员共识全面质量管理、创新……单位训练由单位主管作日常培训与指导自我启发读书会、成人教育、进修……盛大军校岗位核心课程（必修课程）——岗位辅助课程（辅助课程）——其他相关课程）（选修）培训流程（八个步骤）需求-计划-准备-实施-评估-建档-跟进-比较-需求……培训方式-12大招式脱岗培训在岗辅导自我学习轮岗代理职务工作扩丰项目小组旁听会议绩效反馈参观取经参与决策授权……接班人计划继任图职位分公司副总继任可能性绩效现任张（男、36）A4继任王（男、32）B4现职业务主管业务主管现任王继任赵现职二级业务员营业主管现任刘继任钱现职营业助理信息主管现任张继任孙现职信息助理在岗辅导随时随地随人随事案例分析——师傅带徒弟某公司新招收了一批员工，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间，车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉工作环境，随便讲解了一些部门规定，之后安排他们跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说，“这是新来的员工小李，从现在起由你负责对他培训”，然后转身就走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，决得自己是老师傅，在冲床上多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟进行了培训，他让小李观看自己操作，如有不懂之处及时提问。一个星期后，小李通过观察很快学会了冲床的操作，并马上亲自独自工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按SOP（标准操作程序）规定，工人必须用镊子把原件送入冲床压位，小李在接受培训时没有看到SOP，小李因贪图方便，直接用手把原件送到冲位。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没发生事故，偏偏小李倒霉，上机不久便碰到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵师傅不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出故障？”·讨论10分钟，存在什么问题？该这么做？OJT四步骤法准备演说实施跟进准备……如何进行任务分解TASK→STEPORPROCEDUREWHAT+HOW+WHY+STANDARD工作分析案例-餐厅服务员工作职责·迎接、引导客人就座·为客人倒茶·为客人点饭菜|饮料|酒水·领取和运送饮料|酒水·上饭菜|饮料|酒水·倒饮料|酒水·分菜|汤和盛饭·换骨碟|盆·处理付账·收拾盘碟|清洁餐桌·准备餐桌和餐具·清洁和检查餐厅设施·准备停止和开始营业·采取防火和安全措施·接受订位服务·完成上级交代的任务任务分解案例-迎接、引导客人就座步骤如何做为什么工作标准1、投放微笑眼神接触a.在餐厅入口-见客人时让客人感到温暖和主动，热情，自然，b.微笑宾至如归温和，用布遮住眼c.眼神轻触部一下可感觉笑意2、迎接客人a.问候，先生小姐，早表示礼貌，让客人使用普通话，吐字上好，欢迎光临感觉亲近，富人情清楚，声音友好，b.如知道姓名，直呼其名味面带微笑3、询问喜好a.先生|小姐，是否想要一了解客人需求同上张单人桌b.您是否想离乐队近一点c.您是否喜欢安静的地方4、聆听回答a.注视对方，耐心聆听获得客人真实需求倾听的肢体语言b.问还有什么问题更好满足需求员工激励-提升员工意愿的艺术三段话的启示薪酬只是一种权利，肯定却是一种礼物我不是很在乎钱，如果我的老板肯说“谢谢你”，如果他肯承认我的存在就好了，可是我唯一听到他说话时，是我做错事的时候。——员工的声音让大家都想觉得自己做的事情有价值，钱没办法做到这点，主管肯定能。——优秀企业家员工需要与全变激励需要层次理论（马斯洛）生理-安全-社会-尊重-自我实现当代激励理论强化理论（斯金纳的操作条件反射）行为正强化重复负强化消除强化理论运用要点·“热炉”效应·“动真格”效应·正强化为主原则·如果运用负强化丑话说在前头对事不对人三明治原则旨在帮助而非伤害允许并尊重申述我们在激励方面的主要错误·花不到10%的时间用于激励·没有激励计划，任其随意发展·要么恐吓，要么关爱，缺乏平衡技巧·员工没有明确目标，不知做得好或不好的结果·没有授权和征求、采纳员工意见·没有规划员工职业生涯和培训继任者·忽略员工的动机，一视同仁的激励方式工作中最重要的因素——动机您认为以下因素中哪个重要，请按照您认为的重要程度排序发展空间工作环境和条件培训成长机会工作稳定福利、津贴好上司、同事关系公司政策薪酬水平舞台感、成就感职务头衔被认可、赏识和尊重责任大小归属感、荣誉感有兴趣和挑战的工作激励员工建议与方法18般武艺入职匹配规划职涯培训成长运用目标检查公平魅力和关爱期望与表扬授权与参与决策绩效反馈、奖绩挂钩事业留人晋级升职岗位轮换工作扩丰举行竞赛树榜和建荣文化和制度参股和开发福利不要忽视钱的因素阿里巴巴职业发展·早期官路（管理线）：Head-Manager-Director-VP-SeniorVP-CEO学术线（业务线）：勇士（3级）-骑士-侠客-Hero（英雄，3级）-Master（大师）-Chief（5档，每档三级）·2004年M（管理）：M1到M8共8个节点P（专业）：P1到P6共6个节点·2006年，M到10，P到14马云的梦想·199年2月21日，员工大会，在未来的三五年内，阿里巴巴一旦成为上市公司，我们每个人所付出的所有代价都会得到回报。5年内阿里巴巴打入世界互联网前十强，10年内以50万元起步的阿里巴巴将来市值将达到50亿美元。·2002年底，2003年实现盈利1亿元·2003年年终会议，2004年实现煤炭利润100万元，2005年实现每天缴税100万元。·打造能活102年的企业，到2009年淘宝网要为社会创造100万个就业机会、10年内阿里巴巴打造成为世界三大互联网公司之一和世界500强企业之一、淘宝网交易总额超过沃尔玛。公平理论（亚当斯）收入A比较收入B付出A付出B如何赞美他人——赞美的艺术·具体明确，针对细节·实事求是，不可虚构·恰到好处，不要过头·态度真诚，不假惺惺·角度独到，不落俗套·我字开头，表明看法·言辞简明，二手称赞·注重场合，热炉效应员工福利·吃、穿、住、行·带薪假期·医疗保险·金融保险·生活和文化娱乐·其他合非经济性鼓励员工自我激励——9大法宝·成功因为-态度·我是我认为的我·我是一切的根源·不是不可能，只是暂时还没有找到方法·山不过来，我过去·决心决定成功·天助自助者·每天进步一点点·太棒了！有效授权-通过别人完成任务自我提问-检讨你的授权问题？我的办公桌是否堆满了需要批阅的文件？我是否对部门的每件事都关心操劳，甚至亲力亲为？我是否总觉得事情太多而时间不够用？我是否投入足够多的时间和精力在战略规划和总体控制方面？我是否经常思考公司或部门制度和流程的创新和变革？我是否优先考虑了员工培训，以确保他们掌握所需的技能？我是否经常激励员工，他们有没有工作热情和积极性？我每天花多少时间用于员工沟通和协调我们为何不愿授权、·工作主义·权利主义·担心失控·没有人权我们为何需要授权·有效的管理者依靠适当的授权时代背景——·环境变革，组织扁平·以人为本，员工变化管理层面——·更多思考及管理时间·改善决策和管理质量·提高效率，改善关系·培养能力，增加意愿授权准备——三要点转移心态，标准任务——分析任务——选择对象转移心态，标准任务向下级授权时要告诉他，别怕什么失败，充分行使自己的职权吧！全部责任由我来付。分析任务分析任务的优先级PeterDrucker的问题我手头的那些任务根本不必完成？——放弃我手头的那些任务应该让他人完成？——授权我手头的那些任务只有我才能完成？——亲自做，排列优先顺序我的问题——工作层次和授权的程度·一定要亲力亲为·你应该做，下属可以从旁助做·你可以做，下属得到许可也可以做·下属应该做，你在必要时给予支持·下属应该做可以授权·员工职责，程序事务·专业、日常、重复工作·收集信息，统计数据·草拟文件，准备报告·可以代表出席的会议·某些特定领域的决定……不可授权·制度建设，推动变革·制定战略，下达目标·人员管理，领导行为·有效控制，实施奖惩·维持关键客户·人事等重大决策……选择对象·评估员工，避免偏差·用人所长，人事相宜·鼓励主动，必要培训如何授权——三部曲任务指示-过程管理-成果评估案例——任务指示某公司销售主管决定委派一名销售代表到另外一个城市开拓市场，我项工作在此之前是由他本人负责的，现在授权给代表。当代表敲响主管办公室门的时候，主管应了一声，继续低头批阅文件。代表在主管办公桌前坐下，主管抬起头，说：公司准备委派你娶开拓X市场来提高产品的市场占有率，你到那里以后必须每天打20个电话给一般客户，至少上门拜访2个重点客户，还要通过电