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弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案赵淑芳编著目录第1章胜任素质模型的建立41.1胜任素质模型的基本内容41.2胜任素质模型的建立步骤61.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用8第2章高层管理人员胜任素质模型122.1总经办主任知识素质定义表122.2总经理助理知识素质定义表132.3执行总裁知识素质定义表152.4采购总监职业素养定义表162.5行政总监胜任素质模型17第3章市场部胜任素质模型183.1市场部人员胜任素质模型183.2市场部人员职业素养定义表183.3市场调研经理胜任素质模型193.4公关经理胜任素质模型20第4章销售部胜任素质模型214.1销售部人员知识分级定义表214.2营销知识分类详表234.3业务拓展主管胜任素质模型234.4渠道主管胜任素质模型244.5渠道专员胜任素质模型244.6导购主管胜任素质模型254.7导购专员胜任素质模型25第5章生产部胜任素质模型265.1生产部人员知识分级定义表265.2生产计划专员胜任素质模型285.3统计人员胜任素质模型295.4产品研发人员胜任素质模型305.5仓库账管员胜任素质模型305.6设备管理人员胜任素质模型315.7安全主管胜任素质模型315.8安全专员胜任素质模型32第6章质检部胜任素质模型336.1质检部人员知识分级定义表336.2质量主管胜任素质模型356.3质量专员胜任素质模型366.4来料检验主管胜任素质模型376.5来料检验专员胜任素质模型376.6制程检验主管胜任素质模型386.7制程检验专员胜任素质模型396.8在制品检验专员胜任素质模型406.9质量控制经理胜任素质模型41第7章采购部胜任素质模型427.1采购部人员胜任素质模型427.2采购部人员职业素养定义表437.3采购部人员知识分级定义表437.4采购计划主管胜任素质模型457.5采购计划专员胜任素质模型467.6采购预算专员胜任素质模型477.7供应商管理工程师胜任素质模型487.8采购检验主管胜任素质模型497.9采购成本控制主管胜任素质模型50第8章财务部胜任素质模型518.1财务部人员胜任素质模型518.2财务部人员职业素养定义表528.3财务部人员知识分级定义表538.4总账会计胜任素质模型558.5资金管理专员胜任素质模型568.6应收账款主管胜任素质模型578.7预算主管胜任素质模型588.8成本控制主管胜任素质模型598.9税务主管胜任素质模型608.10财务分析经理胜任素质模型61第9章客户服务部胜任素质模型629.1客户服务部人员胜任素质模型629.2客户服务部人员职业素养定义表629.3客户服务部人员知识分级定义表639.4客户开发经理胜任素质模型659.5客户关系经理胜任素质模型669.6大客户服务经理胜任素质模型679.7客服信息主管胜任素质模型689.8呼叫中心经理胜任素质模型699.9客户投诉主管胜任素质模型70第10章人力资源部胜任素质模型7110.1人力资源部人员胜任素质模型7110.2人力资源部人员职业素养定义表7110.3人力资源部人员知识分级定义表7210.4招聘经理胜任素质模型7410.5培训经理胜任素质模型7510.6绩效考核经理胜任素质模型7610.7薪酬经理胜任素质模型7710.8劳动关系主管胜任素质模型78第11章行政部胜任素质模型7911.1行政部人员胜任素质模型7911.2行政部人员职业素养定义表7911.3行政部人员知识构成及其范围一览表8011.4行政主管胜任素质模型8211.5前台接待主管胜任素质模型8311.6行政人事经理胜任素质模型8411.7监察主管胜任素质模型8511.8法务专员胜任素质模型86第1章胜任素质模型的建立1.1胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。1.1.2胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。1.知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。1.1.3胜任素质优化员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效的发挥。如何优化企业员工的能力素质，使其表现出最佳工作绩效，可从以下三个方面或从素质集合中考虑。1.员工的胜任素质员工的胜任素质是指员工个体所具备的所有综合能力素质。员工所具备的能力素质有很多，其中总有某项或某些素质使其适合或善于从事某项工作。员工个体的胜任素质集合决定了其适合从事什么工作以及能够达到怎样的绩效标准。2.岗位的胜任特征企业中具体的岗位对其任职者有不同的胜任特征要求，不同的岗位需要具有不同能力素质的员工来担任。岗位的胜任特征集合决定了其适合什么样的员工来担任。3.组织的环境特征组织的企业文化及经营环境对其选择不同能力素质的员工有很大影响。组织的环境特征决定了其对具有不同素质倾向的员工做出取舍。员工的胜任素质、岗位的胜任特征、组织的环境特征三个集合的交集决定了员工的最佳工作绩效。人力资源管理者要尽可能提高三者的契合度，使三者的交集最大，才能保证员工做出卓越绩效。1.1.4胜任素质模型根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图1-1所示。图1-1××岗位胜任素质模型1.2胜任素质模型的建立步骤1.2.1模型构建的步骤1.明确企业发展战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。2.确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。3.界定目标岗位绩优标准公司知识、专业知识××知识……知识进取心、主动性忠诚度、×××……职业素养××岗位胜任素质模型人际沟通能力团队合作能力××××能力……技能/能力企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。4.选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。5.收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。6.定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。7.划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。8.构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。1.2.2、模型构建的流程构建胜任素质模型的流程如图1-2所示。图1-2构建胜任素质模型的流程1.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用1.3.1员工招聘与录用1.工作分析工作分析是企业实施招聘的基础，如果仅对岗位的组成要素，如岗位性质、特征、职责权限、劳动条件和环境进行分析，很难识别岗位的胜任特征要求。基于胜任素质模型进行的工作分析，侧重研究岗位要求的与优秀绩效表现相关联的开始明确企业发展战略目标界定目标岗位绩优标准选取样本组小组座谈法行为事件访谈法个人访谈法问卷调查法专家数据库确定目标岗位初步建立胜任素质模型构建并完善胜任素质模型结束素质项目调整典型企业比较专家团评估收集、整理数据信息定义岗位胜任素质划分胜任素质等级行为事件访谈法特征及行为，结合胜任特征及其行为表现来定义岗位的任职资格要求，使其具有更强的绩效预测性，从而为招聘与录用提供参考。2.录用决策企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何根据应聘人员以往的工作表现预测其未来的工作绩效。以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征为依据作出录用决策缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将会给企业带来很大风险。基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发掘其潜在素质（能力素质是深层次特质，不易改变），分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。3.招聘录用流程图基于胜任素质模型对某岗位应聘人员进行招聘录用的流程如图1-3所示。开始确定招聘需求实施招聘活动面试应聘人员明确拟招聘岗位的胜任特征作出录用决策结束测评应聘人员的能力素质岗位要求的胜任素质特征比较分析应聘人员能力素质与岗位胜任特征的吻合程度图1-3基于胜任素质模型的招聘录用1.3.2员工培训需求分析企业实施培训是为了帮助员工弥补自身不足，提高岗位胜任力，从而使其达到岗位要求。培训的首要环节是科学、合理地分析员工的培训需求，只有结合员工和岗位的实际培训需求才能制订出有针对性的培训规划。基于胜任素质模型的培训系统不仅能够发现员工不足，有针对性地培养员工的核心技能，使培训有的放矢，开发员工的潜在素质，激发并强化员工的优势与潜能，也能够为企业储备具备核心能力素质的人才。基于胜任素质模型的某岗位员工培训需求分析如图1-4所示。图1-4基于胜任素质模型的员工培训需求分析0123逻辑推理能力人际沟通能力●●●●●●诚信意识团队意识产品知识公司知识比较员工实际素质与岗位胜任能力差异岗位胜任素质模型员工目前具备素质员工培训规划0123逻辑推理能力人际沟通能力○诚信意识团队意识产品知识公司知识○○○○○分析员工培训需求制定员工培训规划实施员工培训1.3.3绩效考核体系建立绩效考核工作的关键环节是建立绩效考核指标并设定相应的绩效标准，其中，考核指标是指关系到员工工作产出的关键项目；绩效标准是指对员工在考核指标项目上的行为表现应达到的目标或程度的描述。胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效