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胜任能力模型的构建是选人重要？还是培训人更重要？你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠。高绩效怎样产生？合适的素质+有效的行为方式=高绩效成就动机设定目标，做到尽善尽美不断弥补知识、技能的不足绩效持续改进，创新不断素质行为绩效人力资源管理有两大基础：管人、理事。首先是职务分析，其次是人员分析。两大工作完成，人力资源管理就有了一个科学的基础。胜任能力（Competency)简介胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克莱伦(McClelland)博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人。企业远景，使命和价值观企业关键能力胜任能力模型部门/团队关键能力员工关键能力员工关键胜任能力的设计基础胜任能力产生的小故事胜任能力的应用起源于21世纪50年代初美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克莱伦(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。美国高级公务员的素质模型核心任职资格维度具体能力领导变革(leadingchange)1.持续学习的能力2.创新能力3.把握外界环境变化的能力4.接受变革的适应能力5.服务动机6.战略思维能力7.前瞻性8.克服压力的能力领导他人(leadingpeople)1.冲突管理能力2.管理文化差异的能力3.廉洁与诚实4.团队领导能力成果驱动(resultsdriven)1.责任心2.顾客（公众）服务能力3.果断力4.问题解决能力5.技术与专业能力业务敏锐性(businessacumen)1.资产管理能力2.人力资源管理能力3.科技（知识）管理能力关系建立/沟通(buildingcoalitions/communication)1.说服与协商能力2.口头沟通能力3.人际互动的技巧与能力4.关系建立能力5.文字沟通能力6.政治洞察力加拿大高级公务员核心任职资格能力维度核心能力智力(intellectualcompetencies)1.认知能力2.创造力建设未来的能力(futurebuildingcompetencies)1.愿景力管理能力(managementcompetencies)1.行动管理2.组织知觉3.团队合作4.策略联盟人际能力(relationshipcompetencies)1.人际关系2.沟通个人能力(personalcompetencies)1.毅力/抗压力2.道德和价值观3.人格4.行为的弹性5.自信在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。知识技能自我认知特质社会角色动机胜任能力的定义知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。素质冰山模型SocialRoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知识社会角色自我认知特质动机按素质构成要素分类按组织所需的核心专长与技能分类基础素质特殊素质通用素质可迁移素质专业素质素质分类领导力素质、管理者素质通用素质……专业素质可迁移素质美国MBA申请过程G/TEXAM推荐信成绩单录取通知面试（行为事例访谈）无领导小组讨论经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用胜任能力体系与经营目标和战略相统一胜任能力模型在国际上的研究及实践现状国际著名学府的人力资源课程都对胜任能力模型进行专项研究世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模型排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1GeneralMotors通用汽车美国汽车2Wal-MartStores沃尔玛商店美国零售3ExxonMobil埃克森美孚美国炼油4FordMotor福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui三井物产日本贸易7Mitsubishi三菱商事日本贸易8ToyotaMotor丰田汽车日本汽车9GeneralElectric通用电气美国电子电气10Itochu伊藤忠商事日本贸易胜任能力模型在中国的研究及实践现状目前，在中国主要是学者从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。研究方法目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求。素质词典的编制素质词典的结构与内容目标与行动族帮助与服务族管理族认知族影响力族自我概念族能预测成功的二十项胜任特征目标与行动：成就导向主动性关注质量和秩序帮助与服务：人际理解客户和服务导向影响力：影响组织知觉力建立关系管理：命令团队合作培养他人团队领导认知：知识技能分析思维概念思维信息寻求自我概念：控制自信灵活性组织观念成就导向的评量表等级行为描述A激励成就行动的强度与完整性A-1不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动A0只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。A1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。A2工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A3设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAPRATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A—5设立的程度，都归纳在这个部分A4持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标A5设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成——虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超过85%。A6成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析A7评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。A8坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创新的结果。成就导向的评量表等级行为描述B成就的影响（成就计分上是3或更高的）B1只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。B2影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。B3影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。B4影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。B5影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。B6影响一个大型组织。B7影响整个产业成就导向的评量表等级行为描述C创新的程度（在成就计分3或更高的分数）C0没有任何的创新C1单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。C2组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。C3产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新C4整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换器，引导电器工业。主动性评量等级行为描述A时间构面A-1只会回想过去，错失良机A0一点也不主动A1展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放弃。A2只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。A3危机的决策，在危机时快速采取行动及决策A4提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。A5提早3—12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。A6提早1—2年采取行动，避免问题的发生及创造良机。A7提早2—5年采取行动，避免问题的发生及创造良机。A8提早5—10年采取行动，避免问题的发生及创造良机。A9提早10年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。B自我激励，自我努力成果B1逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。B2只做一般性必要的工作B3完成工作B4付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。B5完成超过工作说明书内容的要求B6承担远超过要求的新专案的任务B7表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。B8加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。关于次序与品质的评量等级行为说明-1缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。0次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。1保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐2呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下来。3检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。4监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。5监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性6开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯7发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。人际了解沟通评量层级行为特征A对他人了解之深度A-1缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他人。A0不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相结合（影响力A—2）A1了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容A2情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容A3了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。A4了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺点。A5了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因B倾听与回应他人B-1缺乏同情心，冒犯他人，