员工薪酬与激励管理

员工薪酬与激励管理杜红浙江大学管理学院浙江大学人力资源研究所浙江大学－香港理工大学国际企业培训中心2005年09月02日个人简介杜红博士浙江大学管理学院副教授浙江大学人力资源研究所副所长浙江省行为科学学会常务理事副秘书长浙江大学－香港理工大学国际企业培训中心主任电子邮件：[e-mail]联系电话：[phone]学术经历及兼职•1987年，计算数学与应用软件专业本科毕业•1987－1993任职于学校人事部，任人事科长•1993调入管理学院，从事《管理学》、《组织行为学》和《人力资源管理》的研究与教学工作；期间在职取得了工商管理硕士(MBA)学位和人力资源管理方向博士学位。•1997年开始任职于浙江大学人力资源与战略发展研究中心并从事MBA教学工作。•基础理论及应用研究：国家人事部：“企业经理人员管理技能开发评价系统”（已完成）中共中央组织部：“企业高层经理综合素质评价系统”（已完成）国家自然科学基金重点研究项目“企业家成长机制、企业家精神和创业模式”（正在进行）国家自然科学基金研究项目研究项目“创业胜任力与创业行为及创业绩效的关系研究”（主持项目）中国经理人员成就动机研究（博士论文）……研究领域（一）研究领域（二）•企业委托的管理咨询工作：企业文化与人力资源整合（中国联想集团）企业高层管理者公开招聘选拔(广州市委组织部)企业中高层管理者的培训与管理技能开发（杭州、南京中萃食品有限公司）企业管理者岗位竞聘与绩效考核（杭州五丰冷食有限公司）企业人力资源管理系统设计（南都电源公司）杭州日报报业集团人力资源开发……今日讨论议题■激励现实中的激励问题激励的基本原理与应用■薪酬什么是薪酬薪酬设计薪酬管理薪酬管理的最新发展动态MOTIVATING你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）解决低效率问题－－靠管理促进高效率问题－－靠激励——佚名工作绩效的决定因素•价值观•能力与技能•动机与激励•工作期望•团队协作•机会与工作条件现实中的激励问题讨论•认为激励是公司的事，老总的事，与自己无关•将激励等同于奖励•只抓业务，下属们奖金有了，积极性也就高了•把激励当作救火•随意无原则的激励•不讲策略不讲方法•虽然与下属朝夕相处，却不了解他们，不了解他们为什么有的积极努力，有的士气低落，有时情绪高涨，有时没精打采•……为什么士气低落？下属士气低落不是一时、一事偶发的，而是有其长期的、内在的、累积的原因士气低落原因之一：需求长期得不到满足•工资长期没有得到增长•工作场所缺乏安全措施•没有晋升的空间•没有学习、深造的机会•不能发挥自己的能力•不了解自己的未来职业发展•满足基本生存需要•希望得到改善•能实现自己的一些抱负•追求自我发展和个人价值•喜欢挑战性的工作•希望能干的比较明白一些常见的情景下属想得到什么因为：薪酬－－当然多多一善！职位－－谁没有官瘾？表扬－－那个人不喜欢！……士气低落原因之二：控制过严•下属工作时时受监视•下属工作事事要请示•下属没有丝毫的权力•下属做的都不遂我意•下属都有问题不可信•下属过分地得到关照•制度政策没有灵活性•像个监工、讨厌•有些事情我可以做好•我没有办法进行工作•你的就一定对吗？•你也有第一次和干错事时•我又不是小孩•死板，教条控制过严的情景下属的想法制度性的严格管理是企业必须的非制度性的控制过严却是管理者自己管理风格造成的士气低落原因之三：目标问题•目标太低没有挑战•目标过低干着没劲•目标过低不需费力•目标低等于大锅饭•目标太高我够不着•目标过高干也白干•目标过高干脆别干•目标过高形式主义士气低落原因之四：老挨批•总是批评下属的能力不行•当着同事的面批评下属•没有事实依据的批评•习惯性的偏向主观的批评•自信心逐渐丧失----大概我不行了，不用说主动创造性•感到难堪－不接受，辩解•加以抗拒、抵触和不满•愤怒、怨恨、反感常见的批评下属的可能发应士气低落原因之五：不公平•小李有做某事的决定权，小张则没有，要请示。•小李可以去培训进修、小张则只能干工作。•小李的奖金提成多、报销也好报，小张报销则不好办。•小张经常遭埋怨和批评，小李有错则没事儿。•小李刚一进公司就提拔他，小张一直勤勤恳恳却得不到晋升。•总让小张去做困难的事，做不好就挨批，小李却总做露脸的事儿。•权力不等、不公平•机会不等、不公平•制度因人而宜•管理人员的偏心、一贯的成见形成的不公平•晋升等公司政策不透明、不公平•工作安排不根据职责划分，中层经理随意性太强不公平的事例分析不公平是一种感受、知觉！人的行为产生：需要、动机和行为需要心理紧张动机行动紧张解除需要动机行动工作激励的成分•选择努力方向•决定努力程度•投入持续努力员工激励的基本过程•组织目标•价值取向•薪酬标准•评价标准•行为规范激励主体激励客体选择工作方式与工作安排•个人需要•价值观•能力素质•事业规划选择工作态度与行为方式阶段性成果与评价年终评价奖酬分配比较与再交流双向交流反馈反馈反馈反馈人性模式行为改变理论关于人的学说需求理论过程理论人的本质(人是什么)行为产生(人为什么愿意做某事)行为控制(如何使人做某事)人性动力机制激励机制行为、动机与激励•每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并且按照这一模式对下属采取相应的激励方法。经济人X-理论：奖励＋惩处社会人行为管理理论：参与管理自我实现人Y-理论：目标＋内在奖励复杂人权变理论：个性化奖励文化人Z-理论：组织文化激励人性的假设激励过程的简化模型需要•需要层次理论•双因素理论•ERG理论•成就需要理论认知活动•期望理论•公平理论•目标设置理论•成就归因理论行为奖励/强化•强化理论•社会学习理论自我实现需要尊重需要归属需要安全需要生理需要需求层次挑战性工作,改革创新机会培训学习提高、职业生涯发展承担重要项目,赞誉,进入核心办公场所好的同事,下级,上级,顾客工作安全;福利,保险;安全规范基本工资,工作环境与条件在工作中满足的潜在手段需要层次理论需要理论的应用问题讨论•有些需要可能永远不会满足，如尊重、权力等•良好气氛下工作带来两方面满足：心理上和经济上心理经济生理上舒适、快乐和自信能挣到钱维持生活精神上安全感（同事信任）稳定收入物质保证工作中朋友接纳，归属感维持社会地位支出职位、决策、责任、成就受人尊敬生活支出发展、提升、挑战、实现个人发展所需支出•如何了解下属的需要？中国企业员工最需要满足：生理与自我实现需要理论的应用问题讨论•员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？•员工对工作条件有怨言，改善了工作热情就高吗？•与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？•检查公司制度、政策、管理风格和工作方式•改善工作条件、人际关系•增加工资福利•增加安全感•帮助下属取得成就•认同•提高工作兴趣（改变工作方式、提出新的挑战目标等）•增加责任感•晋升与职业发展计划传统观点满意不满意赫兹伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素双因素理论职务-岗位的激励与保健因素理论•职务-岗位保健因素企业政策监督管理人际关系工资报酬工作条件•职务-岗位激励因素工作成就感工作本身责任挑战晋升成长导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就激励的原理—赫茨伯格的双因素理论激励-保健因素与工作满意感关系满意激励因素没有满意中性没有不满意保健因素不满意双因素论应用•重视协调运用保健因素（外部奖励等）和激励因素（工作内在责任与挑战性等）。•工作设计应用工作扩大化工作丰富化工作特征理论核心工作维度关键心理状态个人和工作结果技能多样性任务完整性对工作意义的体验高度内部工作激励任务的意义高质量的工作绩效对工作结果所负责工作自主性任的体验高度工作满意感任务的反馈对工作结果的了解低缺勤率和离职率员工成长需要强度工作设计措施•激励潜能分数=（技能多样化+任务完整性+任务显著性）/3任务自主性任务反馈度•工作设计措施增大工作模数技能多样化形成工作单元任务完整性建立客户联系任务显著性加强纵向自由任务自主性开放反馈渠道任务反馈度工作激励过程理论•认知评价理论：过分突出的外在奖励，会造成负面认知评价而削弱内在动机。•目标设置理论：具体、中等难度目标，反馈机制；自我效能感：一个人对于能胜任工作的信心。目标设置理论•目标设置理论：具体、中等难度目标具有最大的激励效应有关目标实施情况的反馈机制制约着目标设置的效能。自我效能感是目标设置的关键指标：指一个人对于能胜任工作的信心程度。组织目标制订的要求—SMART•具体的(Specific)：明确、不含糊。•可衡量的(Measurable)：定量化。•能达到的(Attainable)：太高太低都会失去意义。•相关的(Relevant)：围绕企业宗旨和远景展开。（现实可行（Realistic):目标在现实条件下是可行的。）•限定时间(Time-bound)：必须有起止时间和区间。•保证目标与员工的职责相联系。•只要有可能，用信念来引导员工的行为，把信念作为目标传达。•简单的目标是好目标。•目标数量不能多。高任务绩效低适当挑战性不可能最优目标难度区最优目标难度区与工作绩效目标难度具体目标目标设置理论结果导向目标挑战性目标承诺努力程度任务绩效目标参与目标管理的关键环节目标设置、目标分解、目标考核、目标评价参与决策、具体目标、时限规划、绩效反馈公平理论自己投入和结果（奖励）的知觉社会比较知觉到的别人的投入和结果（奖励）比较后导致知觉公平知觉不公平不会改变行为试图改变不公平会如何改变？过高奖励与过低奖励的作用你自己其他人结果投入结果投入过高奖励的不公平结果投入结果投入过低奖励的不公平工作激励过程理论•分配公平：更多影响个体绩效与满意度•程序公平：更多影响群体与组织绩效及满意度不公平感的消除•改变自己的投入（如：不再那么投入）•改变自己的产出（如：实现计件的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）•改变自我认知（如：我认为我已中等速度工作，但现在我意识到我比其他人工作更努力）•改变对其他人的看法（如：小张的工作不像我以前认为的那样令人满意）•改变比较或参照对象（如：我可能不如小张，但我比小李要好）•离开工作场所期望理论（激励力＝期望×效价）EP期望根据我的努力能达到获得奖励所必须达到的绩效？PO期望根据工作绩效获取奖励结果的可能性？效价结果(奖励）的潜在价值?努力E绩效P结果O正强化消退惩罚负强化增加行为减少行为对行为的影响快乐事件不快事件对自我感受的影响强化理论强化计划固定间隔可变间隔可变比例固定比例固定可变时间行动强化频率强化的时间和空间激励理论的综合运用•认清个体差异•人与职务匹配•运用目标设置•个别奖励强化•激励挂钩绩效•检查公平系统•不可忽视金钱宣传规章行为内在需求个人目标激励手段个人能力行动条件价值观培训结果组织目标奖惩知觉综合激励机制模型新的需求动机改变总结：激励基本原则•激励的手段必须针对被激励者的没有得到满足的需求，而且要随着被激励者需求的变化而变化。——愿意做•通过合理分配任务、培训和授权等手段，创造条件使被激励者能够采取相应的行为，并通过明确目标要求和规章规范其行为。——能够做且做好•根据被激励者的行为结果有助于组织目标实现的程度给予公平的奖惩，而且奖惩的内容必须能够影响被激励者个人目标的实现程度。——继续做正确的事一个好的激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气要素目标企业激励机制的内涵对内公平并具有可持续性具有合法性/理由充分易于管理、实施及更新对外具有