员工要知道管理你的上司

不光要管理好你的下属，还要“管理”好你的上司，只有这样，你才能高效地完成工作。管理你的上司约翰·加巴罗(JohnJ.Gabarro)约翰·科特(JohnPKotter)管理你的上司一许多人可能会觉得这一说法很稀奇，甚至有些匪夷所思。既然大多数组织都强调传统的自上而下式的组织结构，那么还有什么必要管理上级呢?这种必要性似乎并不明显——当然，除非你出于个人或政治上的原因。但我们要说的可不是耍政治花招或行奉迎讨好之道。我们所说的“管理你的上司”指的是为了给自己、上司和整个公司都争取最好的结果而有意识地与上级合作。最近的研究表明，高效的经理人不仅花时间和精力来管理同下属的关系，而且在管理同上司的关系上也是不遗余力。这些研究还显示，虽然管理同上司的关系也是管理工作中的一个重要方面，但2004年12月有时会被经理们所忽视，而这些经理在其他方面可都是才能出众、冲劲十足。的确，有些经理人能积极有效地管理好下属、产品、市场和技术，但面对上司他们就换上了一副近乎消极应付的态度。这种态度对自己、对公司都不利。如果你对管理上司的重要性还心存怀疑，或者是觉得把这件事做好不至于太困难，那么就花点时间来看看下面这个令人遗憾而又有启示意义的故事吧。弗兰克·吉本斯(FrankGibbons)在他所从事的行业内是个公认的制造天才，而且无论以哪种赢利标准来衡量，他都是位非常高效的经理人。1973年，他凭着自己的实力登上了这家业内第二大公司——也是赢利最多的公司——生产副总裁的宝座。但是，吉本斯有一个弱点，他不善于管理人。这一点他自己知道，公司中和行业内的其他人也都知道。公司总裁认识到吉本斯的这个弱点，于是就确保那些向吉本斯报告工作的人都擅长处理人际关系，这样便能弥补他的局限性。果然，这种安排相当奏效。1975年，菲利普·邦内维（PhilipBonnevie)获得提升，向吉本斯报告工作。总裁选择邦内维的原因是，他一直以来业绩都相当不错，而且以善于处理人际关系而著称，这符合先前的用人模式。然而，总裁在做出这一选择时却忽略了一点，那就是邦内维在组织内一路青云直上的过程中，遇到的总是很不错的上司。他从未与一位难以相处的上司打交道。回想当初，邦内维承认他从来没觉得管理上司也是他的分内工作之一。在为吉本斯工作14个月后，邦内维被解雇了。就在他遭解雇的那个季度，公司报告了净亏损，这在7年来还是头一次。在经历过此事的当局者中，许多人都说他们并不清楚究竟发生了什么。然而，有些事情是明了的：公司当时正在生产一种重要的新产品，这需要销售、生产以及工艺设计小组非常谨慎地协调它们的决策，但在这个过程中，吉本斯和邦内维之间却滋生出一连串的误解和反感情绪。比如，邦内维声称，他决定用一种新型机器来制造新产品，而他的上司吉本斯是知道并且认可这个决定的；但吉本斯发誓说根本没这回事。而且，吉本斯还断言，他曾明确向邦内维指示过，这种产品的推出在近期内对公司太重要了，冒不起任何大的风险。这种误解导致的结果就是计划走样：公司新建了一间制造厂，却没法生产工艺部门设计的新产品，产量达不到销售部门的要求，成本也比高管委员会一致认定的标准高。吉本斯将过失归咎于邦内维，而邦内维则说是吉本斯的错。当然，我们可以辩称这一问题的症结在于吉本斯不具备管理下属的能力。但我们也能以同样充足的理由认定，问题出在邦内维没有能力管理他的上司。别忘了，吉本斯同任何其他下属相处都没有困难。更何况，就算说问题出在吉本斯不会管理下属也于事无补了，因为大家都知道他有这个弱点，而邦内维也为此付出了个人代价(他遭到解雇，在业内的声誉也严重受损)。我们相信，假如邦内维能更好地了解吉本斯并管理好同他的关系，那么情况也许会大不一样。这一案例中，没能管理好同上级的关系造成了极其惨痛的代价：公司损失了200万—500万美元，邦内维的职业生涯也就此中断，至少暂时是这样。也许在所有大公司中，都时常会上演类似的一幕。尽管损失可能没有这么大，但日积月累下来的破坏力也不可小觑。上司—下属关系的误读人们总是认为，像我们刚刚讲述的这种故事只不过是一些关于个性冲突的案例。两个人有时会因为心理或性情上的原因而无法共事，这种观点也许有它的道理。但我们发现，个性冲突往往只是问题的一部分一有时候还微不足道。邦内维不但与吉本斯有着不同的个性，而且还对上司—下属关系的性质做出了不切实际的设想和期望。尤其是，邦内维没有意识到他与吉本斯的关系涉及两个难免犯错的普通人之间的相互依赖。由于缺乏这点意识，经理人不是对管理同上司的关系采取回避态度，就是虽然管了但总是管不好。从有些经理入的行为表现来看，好像他们的上司并不十分依赖他们。他们不明白，上司为了有效地完成工作是多么需要他们的协助与合作。这些经理人拒绝承认他们的行为会严重地伤害到自己的上司，也拒绝承认上司需要他们的合作、可靠与诚实。反过来，有些经理人觉得自己也不十分依赖上司。他们掩盖了如下事实：为了出色地完成工作，他们得从上司处获得大量的帮助和信息。当一位经理人的工作和决策已经影响到组织的其他部门时(就如同邦内维所遇到的情形)，这种肤浅的观点尤为有害。实际上，经理人的直接上司能起到非常关键的作用：他可以帮助该经理人同其他部门建立联系，确保经理人的工作重点同组织需要相一致，并落实经理人为出色完成任务所需要的资源。但有些经理人却认为自己应当尽量做到自给自足，好像他们不需要上司提供的关键信息和资源。而许多像邦内维这样的经理人不够罗想当然地认定上司会神奇般地知道下属需要什么样的信息或帮助，而且他们认为上司会给他们提供这些信息和帮助。当然，的确有些上司在这方面能很好地关照下属，但对于经理人来说，指望所有的上司都能如此是既危险又不现实的。更加合理的期望是，经理人将得到一些适度的帮助。毕竟，上司也是人啊。真正高效的经理人大多会认识到这一事实，并对自己的事业和发展自行承担起主要责任。他们总是主动寻求完成工作所需的信息和帮助，而不是坐等上司来提供。据前所述，要管好两个难免犯错的普通人之间的相互依赖关系，我们觉得必须做到以下两点：1．深入地了解对方和你自己，特别是在个人的优点、弱点、工作风格和需求方面。2．根据这一信息来建立并管理一种健康的工作关系——这种关系要同时适应两个人的工作风格和特性，照顾到双方相互的期望，还要满足对方最关键的需求。我们发现，高效的经理人总是能够兼顾这几个方面。了解你的上司要想管理你的上司，你不仅得对自己的情况了如指掌，还必须了解你的上司以及他的相关背景。事实上，所有的经理人都能在一定程度上做到这一点，但许多人都做得不够到位。至少，你要知道上司有哪些目标和压力，他的优点和弱点又是什么。你要清楚：你的上司要实现哪些组织的和个人的目标?他面临着怎样的压力，尤其是来自他的上级和同级的压力?你还要清楚：你的上司有哪些长处和盲点?他倾向于什么样的工作方式?他喜欢怎样获取信息?是通过备忘录?正式会议?还是电话?当发生冲突时，你的上司是能因势利导，还是试图大事化小、小事化了?没有这些信息，经理人在同上司打交道时就会盲目行事，因此也就难免会出现不必要的冲突、误解和问题。在我们研究的案例中就有这样的例子。一位一流的营销经理拥有极出色的业绩背景，他被一家公司聘为副总裁。聘请他的目的是让他来解决该公司在营销和销售方面存在的问题。当时，公司正面临财务困境，刚被一家大公司收购。急于扭转局面的总裁给了新上任的营销副总裁充分的自由——至少在最初是这样。副总裁根据自己以往的经验，准确地判断出公司需要扩大市场份额，而要实现这一点就必须加强产品管理。遵循这一逻辑，他以增加大批量业务为目标制定了一系列的定价决策。可是，随着公司的利润率下降，财务状况也不见好转，总裁开始给新来的副总裁施加压力。而副总裁相信公司一旦夺回市场份额，形势自然会好转起来，因此他顶住了上司的压力。到第2季度结束时，公司的利润率和总利润仍然没有提高，于是总裁对所有的定价决策采取了直接控制，并且无论产量高低，给所有产品都设定了一个固定的利润率。这个时候，副总裁开始发现自己被总裁拒之门外，他们的关系恶化了。实际上，副总裁也觉得总裁的行为不合情理。不幸的是，总裁的新定价方案同样没能使公司利润增加，到第4季度结束时，总裁和副总裁都遭到解雇。直到最后，这位副总裁才明白，改善营销和销售只是总裁的目标之一，但此时为时已晚。事实上，总裁最紧迫的目标是尽快让公司增加赢利。这位副总裁不知道的还有一点，他的上司之所以会对这个短期目标如此投入，既有业务上的原因也有个人的原因——总裁在母公司里一直是这宗收购的积极倡导者，而且他的个人声誉已岌岌可危。总结起来，这位副总裁犯了3个基本错误。他仅仅从表面上理解给他的信息，在得不到信息的地方又自作聪明地擅下结论，而最糟糕的是，他从未积极地尝试去搞清他上司的目标是什么。结果，他最终采取的行动实际上同总裁首要关注的事项和目标是格格不入的。那些能同上司有效合作的经理人则不会这么做。他们会找出有关上司的目标、问题以及压力等方面的信息。他们会留心寻找机会，向上司及其周围的人询问以证实他们的设想。他们会注意上司行为中的蛛丝马迹。在刚刚开始和一位新上司共事时采取这样的做法尤为必要，而高效的经理人还会把这种做法一直保持下去，因为他们知道，上司的关注重点随时会发生变化。保持对上司工作风格的敏感度可能至关重要，尤其是当你面对一位新上司时。举例来说，一位新总裁走马上任，他做事的风格是条理分明、有板有眼，而他的前任则比较随意、注重直觉。新总裁需要阅读书面报告以取得最佳的工作效果，他还偏爱有固定议程的正式会议。新总裁上任后，一位部门经理意识到了这种需求，并同新总裁一起确定出总裁所需要的信息和报告的种类以及递交频率。这位部门经理还坚持在同新总裁进行讨论之前先提交背景资料和简要的议程。这位部门经理发现，做了这些准备之后，他们的会谈非常富有成效。另一个有趣的结果是，他发现新上司只要准备充分，甚至能在一些需要脑力激荡的问题上都做得比他那位不拘常规的直觉型前任更成功。与这位成功的经理人相反，另一位部门经理从来就没有透彻地了解过新老上司的工作风格有什么不同之处。他所感受到的只是新上司的控制过于严密。结果，他很少向新总裁提供所需的背景信息，同时，总裁也觉得在跟这位经理开会时准备总是不够充分。实际上，总裁和他会谈时要花费大量的时间索取信息，而总裁觉得这些信息都是自己早就应该得到的。上司认为这些会议令人沮丧、效率低下，而下属则常常发现自己对总裁提出的问题毫无招架之力。最后，这位部门经理辞职了。上面所描述的两位部门经理之间的区别，并不在于能力上的差异，甚至与适应性都没有很大的关系。确切地说，两位经理人的区别不过是一个比另一个对上司的工作风格和需求更为敏感些。了解你自己在你与上司的关系之间，上司只是这一关系中的一半，你自己是另外一半，而对自己这一半你更能够直接控制。因此，要想建立一种有效的工作关系，你还需要知道你自己的需求、优点和弱点，以及自己的个人风格。虽然你不会改变你的基本人格结构(basicpersonalitystructure)，也无法改变你上司的基本人格结构，但你可以知道你性格中的哪些因素阻碍或促进了你与上司之间的合作，这样你就能采取行动来改善你们的关系。例如，在我们所观察到的一个案例中，一位经理人和他的上级每当观点不一致时，都会产生问题。上司的典型反应是坚持自己的立场，并夸大其词。而这位经理的反应则是增加砝码，强化自己论点的力度。这样做的结果是，他从上司的假定中找出逻辑错误，对此大肆攻击，以此来宣泄自己的愤怒。反过来，他的上司也会更加强硬地坚持最初的立场。可以想像，这种不断升级的恶‘陛循环所导致的后果是，下属会竭力避免任何可能与上司产生冲突的话题。这位经理和他的同事们讨论了这一问题，发现自己对上司的反应就是自己通常面对相反论点时的反应，但又有所不同：同事会被他的激烈反应所征服，而上司不会。他试图同上司讨论一下这个问题，但没有成功，于是他认识到要扭转局面，只能从自己的本能反应人手。每当两个人陷入僵局时，这位经理就会控制住自己的急躁情绪，建议二人先分开，想一想后再重新碰面。通常，当他们恢复讨论时，彼此间的分歧已