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员工辞退管理（TurnoverorLayoff）主要内容员工辞退概述员工离职模型员工离职管理员工解雇概述员工解雇标准员工解雇管理特殊岗位员工解雇技巧员工辞退的含义员工辞退：员工离开组织的过程员工主动的辞退是离职员工被动的辞退是解雇或下岗员工辞退的成本分析遣散成本替换成本怠工成本机会成本遣散成本准备与遣散金面谈成本与补偿费安全风险：劳资冲突心理风险：谣言，暴力冲突等劳动争议风险：替换成本招聘广告费用行政及面试费用素质测试费用旅行、搬迁费用各种手册及资料费体检费怠工成本员工薪酬成本：工资＋福利管理成本其他成本（事故成本、低质量和低数量成本）机会成本业绩成本：知识经济时代，工作的价值保密成本：配方、技术机密竞争成本：原始客户的资料和技术资料的流失案例A公司为扩大生产规模，与外方签订了设备租赁协议，每年预付费用1200万，预计该设备投产后每月可为公司创造200万的利润，A公司计划3个月后正式投入使用。工程师小朱和小毛共同负责新生产线的调适工作，每人月薪1万。公司曾派他们到德国接受了为期2个月的培训，两人回国后须为公司服务5年，如果5年内离职，就要递减赔偿培训费用。现两人已经回国6个月。为加强管理，A公司从香港聘请了一位生产经理负责对该项目的管理工作。小朱不适应新的管理方式，加上同行业B公司愿意替小朱赔偿培训费用，并以3倍的薪酬聘请小朱，小朱遂小人力资源部提出辞职。然而，如果小朱此时离开公司，设备安装将要推迟1个月，而且公司为此要在今后两年内有可能损失10%的利润。公司人力资源部经理收到小朱的辞职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，就在辞职报告上签了字，然后上交公司总经理。HR经理的失误有哪些？轻率地同意关键员工小朱的辞职：辞职的成本远远大于3倍的工资（培训费用、设备租赁费用、因延误投产而产生的一个月的全部利润损失、将来两年内的部分利润损失）；不利于A公司发展战略的顺利实现；为同行业竞争企业提供了人才；对其他员工产生影响（如小毛）没有及时发现员工的不满情绪，更没有采取有效的措施：内部冲突或者个人利益的考虑；对员工需求比较迟钝培训协议有漏洞：人力资源部在拟定培训协议时应加入“在5年之内不能利用该项技术为同业企业服务”等条款HR经理如何避免犯错误？原因分析：不适应新的管理方式或者外部提供的高薪对策如果是管理方式问题，相互沟通如果是成长问题，如晋升、成就感等，可以适当地满足如果是薪水问题，可以通过奖金方案来弥补离职离职模型离职的原因分析离职面谈离职员工跟踪管理离职模型Price-Mueller（2000）模型图雇员期望的外界环境条件被称为“环境变量”，包括机会和亲属责任雇员期望的工作条件被称为“结构化变量”，包括工作自主权，分配公平性，工作压力，薪酬，职业成长度，晋升机会，工作单调性以及内部社会支持雇员自己的期望和价值观，还有着自身的个体特征，这些个体特征影响着雇员的工作，Price模型中，把这样的个体特征称为“个体变量”，包括一般培训，工作投入度，职业匹配度和积极/消极情感中介内生变量（EndogenousVariables）包括离职意图，工作寻找行为，工作满意度和组织承诺度机会亲属责任离职一般培训情感公平自主工作压力薪酬晋升机会工作单调性社会支持工作投入度组织承诺工作寻找行为工作满意度红色为负向作用黑色为正向作用外部内部中介离职的具体原因分析待遇问题工作匹配的适合性问题发展性问题：晋升、事业成长家庭因素考虑：配偶调动、子女学习和工作单位的成长前景分析：行业成长；竞争力组织的管理水平：工作环境、人际关系、领导能力、激励机制等区域文化经济差异：地区社会经济发展的不平衡性等离职的管理对策在招聘中实施现实工作展望技术（realjobpreview）：降低期望、熟悉文化招聘中了解员工的价值观、职业追求重视员工的个体成长和职业生涯发展提供必要的培训奖惩方面，保持公平性建立畅通的员工沟通体系正确对待离职员工适度挽留人才：有的人是希望引起注意，得到自己应该得到的东西，而非真正的想走正视人才流动：人往高处走，水往低处流消除敌视态度：敌对是短期的，朋友是长远的。应反思自身的管理不足以新的眼光看待离职员工：离职并不是员工与企业关系的结束，而可以看成新的开始。让昔日的“叛徒”成为“校友”建立离职管理制度辞职申请挽留程序：根据个人的情况，采取适当的挽留程序辞职审批工作交接离职面谈办理离职手续办理离职手续工作交接：客户资料、技术资料、项目文件等，工作情况交流等证件和办公用品收回：避免国有资产流失财务结算：按照劳动合同，进行财务结算。避免人员辞职，继续发工资现象劳动关系解除如何设计离职面谈记录表离职原因对所作职位的评价对部门的评价对直接主管的评价对公司各项政策的评价整个面谈结果的真实性比较差，除非有较强的沟通能力离职面谈问题设计员工姓名；谈话人姓名；谈话日期1.您辞职的原因是什么？2.薪酬问题是否是您申请辞职的原因？3.您认为公司目前给您提供的职位合适吗？4.您喜欢您现在从事的工作吗？其中您最喜欢的工作内容是什么？最不喜欢的工作内容是什么？5.您现在所做的工作是否是您理想的工作？6.您在工作中的困难有哪些？您能克服吗？如果不能，原因是什么？7.您认为工作中最大的挑战是什么？您是否喜欢面对这样的挑战？8.您需要更多的培训来完成现在的工作吗？9.您在现在的岗位上有安全感吗？如果没有，原因是什么？10.您是否喜欢现在的工作环境？您认为您能适应吗？11.您与同事的关系融洽吗？是否有让您难以接受的矛盾？12.您如何评价您现在的主管？他支持您的工作？他能有效地和您沟通吗？他能激励您吗？13.您对公司的制度和规定满意吗？有什么意见和建议？如何进行离职员工面谈做好准备工作：个人基本资料，离职申请书，以往考核情况选择合适地点和时间：隐私性，没有干扰营造良好的气氛：信任，避免敌对态度要真诚：离职员工没有义务要接受谈话，应该积极地关心、关注注意沟通技巧：避免引导性问题，不要太笼统，积极倾听记录谈话内容如何处理离职面谈的信息进行书面总结分析离职原因找出问题根源研究改进办法保存谈话资料并定期整理如何利用离职员工资源离职员工能够为公司介绍合适的员工人选离职员工可以成为公司的特殊公关人员离职员工可以作为公司的投资者离职员工可以帮助增加公司的士气离职员工是再雇佣的源泉下岗或解雇解雇的必要性解雇的标准解雇与劳动法解雇的过程不良的员工表现不能完成岗位所规定的指标态度恶劣：对公众或同事没有礼貌；对顾客态度粗暴；不愿与同事合作；不服从命令，不遵守规则；牢骚不断；不能主动完成任务工作马虎，经常出错不能及时完成任务不能完成对于公司来说是很重要的目标或定额经常迟到、缺勤滥用药物和饮酒过量行为不检点品行不诚实或不道德IBM的价值观能力强好员工分析制度和员工个人原因能力弱培训解雇态度好态度差解雇的必要性维护公司的正常运作：效率、质量、人际关系维护维护和提升公司的企业形象和声誉降低员工的流失率：公正公平俗话说：一颗老鼠屎，坏了一锅粥“对表现差的员工的纵容，就是对优秀员工的惩罚！！”解雇员工的标准给公司带来负效益者（经济和社会）与公司的企业文化相违背者业绩低于最低要求者严重违反公司的规章制度者被公安机关依法追究刑事责任者给公司带来负面效益的员工经济效益：在销售部门入不敷出者社会效益：影响公司的形象和声誉者业绩低于最低要求者业绩标准：岗位描述；员工手册（人事、行政、财务和保密等制度）；员工的劳动合同最低标准：预警制度前提：业绩考核相对规范、准确严重违反公司的规章制度行贿受贿决策失误造成重大经济损失员工解雇的原则辞退员工的管理原则：水晶球明亮圆滑坚硬明亮：以事实为依据公正、公平和平等依据员工认可的公司规定有充分的依据圆滑：充分考虑员工的面子了解和顺应被辞退员工的心理消除员工的心理对抗采用正当且恰当的手段来处理（如家访）体面地解雇员工选择有利的时机：掌握员工的特殊资料（避开节日、生日、结婚纪念日等）；充分考虑一般公司的季节性波动（选择容易找工作的时间：如1-4月；12月份找工作比较困难）暗示辞职：预警制度让别人挖走他或她：向其他公司的员工推荐；或给猎头公司打电话等等坚硬：态度坚决做事有原则不推托果断面对员工解雇的前期工作建立预警制度，回避工作风险完整、及时地更新员工的内部档案：考察员工以前有没有受过相关的处分、表扬熟悉员工的性格特点，针对性地开展工作（气质类型与工作方式）熟悉员工的情况：了解员工的关系网络做好清晰的工作评估记录：有理有据了解部门和管理层的需求：何时处理应征求相关部门的意见和建议熟悉劳动政策、法规：孕妇、生病、残疾等预警谈话制度预警谈话制度的作用谈话的准备工作谈话中应该学会聆听预警程序：制定整改日程表，并跟踪整改情况案例分析预警谈话的作用保护您公司经理免受非法结果诉讼的困扰加强公司经理与员工的沟通，避免严重冲突发生有助于确定问题的性质和可能采取的解决方法确定为有关各方解决问题的时间框架预警谈话的准备工作尽量不要让问题扩大安排一个不受干扰的安静时间，以便双方就问题展开讨论尽量把谈话安排在一天的晚些时候，尽量不影响当事人的工作和情绪谈话要求谈话开始时，把议题交代清楚注意聆听，让对方把话说完不要训人，避免说“你总是”或“你从不”之类的话，以免激化矛盾谈话结束时，宣布一项具体的工作改进计划，有利于改正执行预警程序切记“做好记录”：有理有据阅读公司员工手册，并且遵照执行采取合理、连贯的措施制定合理的改进时间表了解情况，掌握员工改进情况请参考公司的其他文件案例：恶劣的工作态度第一阶段：张三是一名软件工程师，在一家数据库公司工作。他的技术能力很强，但这是他大学毕业后的第三份工作。每次应聘，他都因专业能力强而被录用。他现在已经在公司工作两年，但是更换过一个工作小组，更换的原因是他与以前那个小组的成员相处不好，并且经常发生争吵。张三的部门经理安排了一次谈话，向他表明了自己的担心，并且谈到了态度。张三勃然大怒，转身就走，而且没有回来。此后，他两天称“病”没来上班。原因与对策分析为什么张三在谈话时勃然大怒，并且拒绝听从经理的劝告？如果您是张三的经理，那么事情到了这种地步，您会采取什么样的措施？第二阶段：一切照常。按要求，张三应该如约见人力资源经理，汇报工作进展情况。张三表示歉意，说他手头的活太多，忙得不可开交。与此同时，公司聘用了一名新员工，协助张三工作，因为张三的工作落在别人的后面。张三因此又大发雷霆。原因和对策分析如果您是张三的部门经理，那么现在您如何处理他的行为？给予60天的警告，让他明白这种行为的后果第三阶段：又过了一周，张三对他的助手大发脾气。这次，张三要他走人。您作为经理，如何处理？如果让他走人，是否与遇到法律风险？进步表样本姓名张三部门××时间问题谈话时间改正情况6.39：30到，迟到1.5小时6.10做预算草案有5个计算错误员工为什么不能按照标准完成任务不知道该做什么，也不知道该怎么做（打电话）奖惩没有同指标完成与否挂钩（新的“大锅饭”）他们自我感觉良好，认为自己干得好（口头报告vs幻灯片报告）他们觉得自己的方法比较好，但实事并非如此（先报告什么，再报告什么）工作表现差不会给他们造成消极的后果他们遇到了某些障碍，影响了他们的绩效他们不愿意做这份工作，或者是不明白为什么要做这份工作他们因做了叫他们做的事情而受到了严厉的处罚他们觉得别的工作更重要敏感岗位的处理：公司高层管理者的解雇风险公司形象带走一个团队社会关系风险、保密及同业竞争风险应对措施：留面子支付足够的补偿进行关系隔离或工作隔离敏感岗位的处理：营销人员的解雇风险保密风险，带走客户同业竞争风