员工，别等分手时才说“我爱你”

员工，别等分手时才说“我爱你”员工和公司“相恋”也许需要很多理由，但“分手”却很简单——别等分手时才说“我爱你”有人说，到一个公司工作，就像谈恋爱。员工和公司“相恋”也许需要很多理由，而“分手”只需要一个理由，可以是“天经地义”的理由，也可以是“鸡毛蒜皮”、令你想不到或无法理解的理由。春节后往往是所有ＨＲ高度紧张的时期，因为每年的这段时间都是员工和公司“分手”的高峰。员工，尤其是核心员工的流失，会给企业带来巨大损失：再招聘、再培训的成本，岗位和人员技能缺失或短期青黄不接的影响，带走客户、无形资产、技术力量，加强竞争对手的优势……为了避免遭受此类损失，公司要做的就是未雨绸缪。你的“恋人”要什么在感情世界里，人们都认可这样的观点：真爱需要理解，恋人间考虑的首要问题不是“我需要什么”，而是“对方需要什么”。但是，在职场中，很多公司留人的经验，往往来自“了解员工为什么走”。这其实不是经验，而是教训。可怕的是，员工离职的“理由”往往不是真实的原因——当员工要和公司“分手”时，总可以找到一个理由。如果１０个员工中有７个说了假话（比如以进修为“分手”理由），那么你的所谓“经验”就会误导你的决策。所以，很多公司的做法是，在离职高峰到来之前，通过多种方式进行“摸底”——不是旁敲侧击地探问员工是否打算离开（这当然是了解的重点，但直接了解并不容易），而是去了解“员工需要什么”。硅谷某公司的一位高级技术职员向公司提出辞职，ＣＥＯ要求人力资源部尽快找到接替他的人，可一个多月过去了，公司已经花费了数十万美元，还是没能找到合适的人选。一天中午，公司ＨＲ副总裁刚好碰上这位员工，就请他一起共进午餐。这一举动感动了该员工，他说出了辞职真正的原因：不断的加班占用了他所有的假期，他的妻子对此强烈不满。ＨＲ副总裁马上将这一情况反映给ＣＥＯ，ＣＥＯ即刻和董事长联名致信，向这位员工的妻子道歉，并开出一张支票，提供一份为期一个月的“欧洲旅行套餐”作为补偿。在信中，两位高层领导明确表示公司需要这样的员工，同时承诺了每年为该员工放假的天数。第二天，这位员工和妻子一起到公司取回了辞职信。了解了员工的真正需求后，公司要对这些需求进行归类、界定。公司不可能满足所有员工的所有需求，员工的需求也未必完全合理，所以，公司要结合自己的具体情况，尽量满足员工提出的与工作有关的合理需求。“希望加薪”、“希望升职”是两类常见的需求，如果公司发现员工对某个需求的渴望非常强烈，而公司又无法满足，则可以预见：该员工离职的可能性很大。用他喜欢的方式爱他在对员工的需求进行分类后，就要因人而异地进行“感情和物质投资”。虽然每个ＭＭ都喜欢花，却不是每个ＭＭ都喜欢玫瑰花。很多公司都试图通过一个统一的方式来留住员工，往往不能奏效，因为每个人的需要不同。例如，很多公司试图通过克扣员工的钱、物来“捆住”员工，却往往适得其反——企业违反劳动法规在先，员工就可能以“你不仁，我则不义”来“回敬”企业。“感情和物质投资”要因人而异，并不是说对每个人都要用一种不同的方式，而是在实际情况允许的条件下，尽量采用贴近员工最大的需求点的方式。有些员工最需要的是得到公费进修或培训的机会；有的员工最希望得到升职；有的员工需要职业规划的引导，因为他们不知道，他们的未来可以发生什么样的变化……当然，公司也要根据自身的给付能力，设计贴近员工需求的方式。例如，对于有较强支付能力的大公司，可以通过购车、购房来留住重要员工。公司提供车、房，规定员工工作满多少年，或者达到什么贡献指标，这些财产就归员工所有，那么，在规定的期限内，公司就不需要担心员工离职。对于支付能力较弱、规模小、利润薄甚至还在亏损的公司，由于资源有限，则应尽量使用“感情投资”，比如，公司高层和员工一起加班，一起吃饭……有些员工在一个位置上呆得太久了，只要给予适当的轮岗机会，他们就不会抱着“换个环境”的想法不放。你会发现，进行“感情投资”，其实公司需要付出的成本很低（就如同有些ＭＭ只希望每天接到心上人的电话，而不是昂贵的礼品）。Ｌ公司的销售经理准备离职，原因是“要回到父母身边照顾他们”。老板觉得无法挽留他。为了表示感谢，老板特意订了一份“特殊”的杂志送给这位员工——在杂志的封面上印有老板的感谢之言和这位员工的名字。谁知，收到杂志后，这位员工突然决定留下来。原来，他离职的根本原因是：他觉得老板从来不重视他！而这份礼物告诉他，原来，老板对他的成绩一清二楚！寻求“家长”的支持恋爱中的人都知道，双方再恩爱，如果得不到家长的支持，两个人在一起也会有很多困难。很多ＨＲ之所以不敢或者不能做到“未雨绸缪”，就是因为要挽留员工，企业需要付出成本。有的时候，还看不出人要走，ＨＲ就和老板提条件，例如必须“增加员工的福利”，老板往往不会同意。然而，优秀的ＨＲ，同时也必须是一个不错的财务工作者，必须为老板算好一本账——“增员成本ＶＳ离职成本”之账，要认真计算出员工离职带来的重新招聘等显性成本，更要计算、评估员工的离职可能造成的隐性成本，然后再评估出要留住该员工需要付出的成本，只要“留员成本”小于“重置成本”，只要你的评估客观，一般都能获得老板的支持。不要以为“未雨绸缪”只是“徒增工作量”，如果员工走了，你再进行招聘、培训、考核……这些周而复始的重复工作，工作量可能更大，而且，新招来的员工也未必合适。当然，“未雨绸缪”的工作一定要提前做。等员工决定离开的时候，你才去挽回，往往为时已晚。特别是当他已经找到了新的“恋情”，你想挽留他就更加艰难。因为在心理学上有一个奇特的现象：等分手时才说“我爱你”，往往已无法改变“分手”的命运。