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5分钟大家在培养工作中有哪些问题与困惑？业务太忙，没有时间或不愿意培养人才人才培养就是人力资源的事培养就是课堂培训，缺乏有效的培养机制总感觉无人可用，培养速度太慢?培训资源缺乏，没有自己的内部讲师团和课程培训≠培养培训是为让员工达到目前所处岗位要求和能力的一种手段，是有组织、有计划地通过集中学习专题课程，向员工传递知识、技能、标准或信念的渠道。人才培养是为使员工胜任未来某一岗位或适应企业未来发展变化所设计的，通过培训、轮岗锻炼等多种手段，对员工进行系统、长期的训练和开发，使员工与公司共同发展。培训的价值在于缩短员工从不称职到称职的时间，从而提升工作绩效。人才培养是一个系统的工程，必须结合企业未来战略规划需要及人力资源现状，通盘点、规划、培养，有针对性地进行对人力资源开发活动，满足企业未来经营所需的人力资源数量与质量。培训只是企业人才培养的一个方法、一个工具，培训一般都会有一套详尽的课件或操作手册。人才的成长绝不仅仅来自于课堂学习；更取决于学习态度、学习环境、学习资源、学习形式以及学习内容等多方面因素。培训只是人才培养的一种方式！人才盘点人才测评岗位轮换培训/继续教育帮带导师职涯设计人才发展通道人才梯队针对员工需求所设计的培训/教育，让员工获得更多专业/管理知识职涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈人才梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展人才培养规划根据战略规划/岗位需求编制人才培养规划梳理人才培养目标及对象干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验建立人才发展通道，为优秀人才提供发展平台年终考核结果/岗位能力模型测评——人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是他的贡献也必须高未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才——GE杰克·伟尔奇带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我会有一个更好的工厂。——安德鲁·卡内基松下是生产人才兼做电器的公司；培训很贵，但不做的代价会更贵。员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。——松下幸之助有满意的员工，才有满意的顾客。——沃尔玛问题一•培养目标从何而来？问题二•培养内容如何设计？问题三•如何检验培养效果？问题四•谁来培养？1、人力资源盘点2、人力资源效率效益盘点3、现有关键人才的能力盘点4、评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异一、知识合同流程管理/业务知识了解合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/理解合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/熟悉合同的商务计算/了解销售合同指导书/了解各类产品供货期的评审标准/了解工程服务评审标准二、技能商务谈判能力：能够收集到客户方人员组成、各自在谈判中的作用及对竞争对手态度等以协助制定谈判方案；谈判过程记录详尽准确；三、经验要求从事营销/研发/客户服务工作一年以上四、专业成果参与5个以上的业务项目；五、行为标准（一）市场公关活动1.1、公关计划1、收集客户相关信息:主动收集包括客户信息、决策链（含采购、财务付款）的组成、决策者相互之间的工作关系、历史付款情况等客户组织和相关负责人信息，并有意识分析、消化和完善相关信息，建立客户信息档案，并按公司规范渠道及时进行信息反馈。技能要项技能标准项资格标准行为标准知识要项知识标准项行为模块行为要项行为标准项华为业务员一级知识技能和行为标准董事长和总裁来培养(文化意识层面)管理人员来培养（管理支持）内部讲师来培养（专业技术支持）内部导师来培养（工作支持）外部讲师来培养（外部知识）真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；能够协助企业做好人才培养的，就是企业各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。19素质：个人的潜在特点，包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。2022编号能力名称能力定义能力级别1级2级3级4级5级C3.1.2计算机日常应用与维护运用办公室自动化软件与工作相关的应用软件，改进工作的质量和速度。运用必要的办公自动化软件完成简单的文档。使用与工作相关的专用软件中的简单操作功能。运用办公室自动化软件完成高质量或专业文档。熟练使用与工作相关的专用软件。能处理简单的计算机操作问题。分析和解决计算机软件应用问题。培训和讲解新的计算机软件应用知识和操作技能。负责企业计算机硬件设备及系统、网络设备定期检修、测试和故障处理、日常维护管理工作。推广新的办公室自动化软件和专用软件。运用软件制订公司的文档模板，操作界面等规范性操作工具。分析企业需要和专业发展，策划运用软件和信息系统项目。参与或监督信息系统项目的开发过程，或者项目结果的综合评估审核。仔细阅读岗位素质能力的定义深入理解专业素质各等级的行为标准对照素质定义的内容，回顾被评价者以往的工作行为对照各等级的行为标准和被评价者的关键行为进行判断填写评价结果评判标准遵循20/80法则，即被评价人必须有80%的行为符合该等级的行为描述服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员；在团队内，主动沟通与合作，推进团队目标的实现；能够利用正式或非正式的沟通渠道，在团队内部主动、积极地进行信息与知识的交流和共享；用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励；不隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地解决团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲突解决方案。C1.4团队合作核心素质测评标准表等级5级4级3级2级1级行为特点卓越优良达标待提升不符合要求测评标准行为表现优秀，能够以身作则，作为行为的典范和榜样，极具感染力，影响同事并被效仿。行为表现符合要求，在某些方面表现出突出的长处和优点，在部门内部具有一定的影响力。行为表现符合要求，得到上级及同事的接纳。行为表现基本符合要求，但在某些方面还有待改善和提升。行为表现大部分不能符合要求，还要上级不断督导其遵循和改善。某些行为给公司造成不利的负面影响。仔细阅读公司核心素质及其行为标准深入理解核心素质评价标准对照各项素质的行为标准，回顾被评价者行为根据评价标准确定核心素质的等级填写评价结果需要具备很强的冲突管理能力和领导力。具体行为描述就是：能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面，能发现潜在的冲突，把分歧拿到桌面上，并能够把分歧逐步地减少，能鼓励辩论和公开地讨论，能制订双赢的解决方案等。案例：一家资产管理公司实施并购计划，需要一位总经理主要从事收购兼并工作。那么，这位总经理应该具备什么样的关键能力？素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1•选定职位•选择绩优人员•行为事件访谈（BEI）•收集数据、信息•归类与编码•提炼素质项目•描述素质特征•建立素质模型•对素质模型进行评估与验证•选择标杆企业进行比较•确认素质模型•战略性人才规划•人员甄选调配•绩效管理•薪酬管理•培训与培养•职业生涯规划•继任者计划战略姓名:X部门/岗位:Y事业部技术总监在岗时间:1年年龄:35优点缺点–能坚持原则维护公司的利益–能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力–专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题–能注意主动征求不同人的反馈意见–能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节–能言行一致，以身作则，用行为沟通–能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）–重视国内外领先知识和人才引进•要更善于从整体来看问题，提高全局观–对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然–工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分–应创造更多条件让员工发展专业技能–要更敢于建立有挑战性的工作目标–思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路–需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，可作为公司的重点培养对象。+–•1.个人胜任能力–具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象•4.培训建议–人际沟通技巧–有效团队；团队沟通–全面管理知识（如MBA）•3.岗位轮换/提升/继任建议•个人短期职业兴趣：技术管理•个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销•拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年•2.职业等级及薪酬建议•建议职业等级为：10级•建议基本工资区间为：•10级较高胜任，通过努力可以发展不胜任胜任并有提升潜力基本胜任但无提升潜力不适合现岗？业务岗位发展通道职能岗位发展通道采购/物流主办业务主管/主办职能岗位主管/主办职能部门经理采购/营管经理业务经理采购/营管总助财务/行政总助营销总助采购总监财务/行政总监总经理/常务副总经营支持岗位发展通道营销总监实习生普通职员业务员新进员工技术协理、业务协理国内国外学术研修C层级岗位见习协理层2年集团内部公司技术支持参与重要项目专业相关学历（职称）进修区域工程师（管理师）作业长A分厂（车间、站）主任工程师上下工序流程、跨部门实习锻炼设备管理室、生产技术室职能组主任工程师现场单元主任工程师区域层3年主任层4年跨部门实习锻炼B分厂（车间、站）主任工程师职能部门2个以上职能主任管理师最优成长路径9年首席工程师1234T－ACT培训train1、学历（职称）培训2、工作方法（工具）培训3、政治理论培训4、任职资格培训5、领导力素质培训6、专业知识培训7、法律法规相关培训8、ELN教育活动activity1、岗位见习2、挂职锻炼3、海内外研修4、学术讲坛5、名企考察导师指导coach1、配备导师(每一位后备人选配备导师)2、与公司高层管理者接触(绩效辅导、职业谈话等)任务分配task1、分工轮换2、主持重要项目3、轮岗交流4、管理者派出成长路径后备人才T-ACT培养模式有利于系统地接受新知识容易掌握和控制学习的进度有利于理解不同难度的内容可以同时对许多人进行培训重灌输，轻引导讲授内容具有强制性学习效果易受培训师讲授水平的影响知识不易被理解、消化和巩固优点不足A.导师制的优缺点优点：成本低、培养效果好缺点：需要严格的管理、对导师要求高、需要建立配套措施及文化氛围B.导师辅导的内容：企业思想文化传递、业务技能上的辅导，以思想文化、做事的方法、业务技能为主。A.轮岗制的目的与价值：培养适合岗位需要的复合性人才；增进内部沟通，打破部门墙；满足外部人才不足，平衡人才结构；可以防范职务风险、制约腐败；丰富员工工作经历，减少对工作厌倦感；增加创新和变革能力；提高工作效率；可作为一种变相淘汰的方式……B.适合轮岗的岗位：中、高层管理职位；非管理关键职位C.轮岗的种类：部门内部轮岗；部门间轮岗；同职位轮岗；不同职位轮岗D.缺点：员工与新岗位的磨合期，初期可能导致工作业绩下滑；存在一定用人风险“轮岗制”是华为实行的一种体验式快速学习方式，比较适合中、高层管理人员培养。华为干部轮岗分为两种，一是业务轮换，如让研发人员去搞生产、服务、营销，使他真正理解什么叫做商品。另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动，从而打破机构过于固化的僵局。39E.轮岗的通常流程成立专门组织制定轮岗目标和计划轮岗前培训轮岗前沟通工作交接前后任，上下级定期沟通轮岗效果评估F.什么情况下可以轮岗？管理岗位超过2年；某些重要业务岗位超过1－2年G.保证轮岗成功需要的支持条件轮岗幅度不宜过在有良好的岗位评估、绩效评估及动态薪酬体系有具备较胜任的专业人士给予指导岗位工作流程健全、成熟有制度约