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基于胜任素质的人才梯队建设和邦首席顾问：严正个人简介-----严正人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会和邦咨询首席顾问美国领导力研究中心认证讲师原华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班特聘讲师胜任素质发展研究院（中国）常务副院长授课及咨询经验（部分）：UT斯达康、北大青鸟、23冶建设集团、特变电工、宝钢集团、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、国华浙能、中国联通、中国移动、传化集团、厦门钨业、乌鲁木齐国资委、远州集团、中科英华、上海联洋房产、华海药业等严正专著•我们在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。•和邦丛书：《管理者胜任素质》、《中国企业的蓝海战略》、《成功心态》、《四维领导力》、《秩序之美》目录1.基业长青与人才梯队建设（联想、华立）2.如何有效制定人才需求计划3.目标职位胜任素质模型构建4.基于胜任素质的人才测评与甄选5.人力资源盘点与接班人人才库的建立6.人才梯队培育计划与体系建设（基地、平台、通道建设）¾华立集团是通过华立控股股份有限公司各级投资纽带关系形成的华立系各级各类公司及机构组成的企业集群。¾从1970年成立至今，已有36年的发展历程。¾集团总资产超过100亿元人民币，员工11881人，控股国内四家A股上市公司（600097华立科技、000607华立控股、600422昆明制药、600976武汉健民)。¾“突破做大、创新做强”背景案例：关于华立成长平台提供培训条件、职业发展路径，搭建能力、意愿与职业发展持续上升的阶梯。提供培训条件、职业发展路径，搭建能力、意愿与职业发展持续上升的阶梯。任用平台根据用人标准（胜任素质模型），科学评估，发现员工优势，用人之长，人职匹配，提升适岗率，降低流失率。根据用人标准（胜任素质模型），科学评估，发现员工优势，用人之长，人职匹配，提升适岗率，降低流失率。启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求，构建企业胜任素质模型，明确用人标准。启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求，构建企业胜任素质模型，明确用人标准。驱动平台激励平台华立人才经营的4个平台建构业绩导向的回报机制，营造多元的激励体系；创造高度的个人成就感和社会价值。同时通过优胜劣汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。建构业绩导向的回报机制，营造多元的激励体系；创造高度的个人成就感和社会价值。同时通过优胜劣汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。基于胜任素质的人才发展全面解决方案—CAD模式Competency素质建模Assessment人才评价Development人才发展联想案例（1‘、35’）联想的员工发展理念员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负责，主动规划个人职业生涯发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续发展员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人共同走向成功的过程联想人力资源开发理念业务业务发展空间发展空间事业舞台事业舞台HRHR体系搭建体系搭建机制保障机制保障员工员工自我负责自我负责主动规划主动规划事业有成把员工带向职业成功把企业带向事业成功员工级别研发管理销售…………岗位序列多途径的发展道路：•管理序列•20多个专业序列•员工可在序列内纵向发展，也可以跨序列发展联想的职业发展道路联想员工的职业发展道路领导者管理者监督者资深专家高级专家专家有经验者初做者12345-7行政序列专业序列级别联想员工的职业发展道路联想的专业序列划分类别业务规划支持财务审计人力资源法务公共关系行政后勤岗位序列软件硬件工业设计工程产品管理质量管理采购物控商务物流生产管理技术支持业务咨询技术咨询系统平台应用开发市场推广渠道销售客户销售项目管理业务规划支持财务审计人力资源法务公共关系行政后勤其它……III级II级I级……市场销售项目管理IT咨询IT产品序列运作IT服务序列项目实施通用序列职能管理其它质量客服专业序列研发工程产品联想员工的职业发展道路行政发展路线经理总监/副总经理总经理总裁/副总裁联想员工的职业发展道路联想研究院员工的专业发展道路广阔的技术发展空间首席科学家：公司级产品首席科学家：公司级产品//技术决策技术决策首席研究员：研究院级技术方向决策首席研究员：研究院级技术方向决策资深研究员：技术方向指导和建议资深研究员：技术方向指导和建议研研究究员：重大项目负责人员：重大项目负责人副副研研究员：业务骨干、领域专家究员：业务骨干、领域专家助理研究员：基层研发人员助理研究员：基层研发人员见习研究员：入门级技术人员见习研究员：入门级技术人员联想员工的职业发展道路员工潜力识别：胜任能力评估与发展领导力管理力专业序列胜任能力全员核心胜任能力了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位员工潜力识别：专业序列胜任能力联想全员核心胜任能力客户销售序列IT管理咨询序列该序列通用能力渠道销售序列客户关系管理能力项目管理能力信息技术能力业务流程分析应用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力客户关系管理能力销售业务管理能力营销策划实施能力每年一次的胜任能力评估员工潜力识别：管理序列能力体系干部能力模型干部能力模型被评者被评者上级上级上级同事同事同事下级下级下级360360度评估方式度评估方式本人本人本人员工潜力识别：干部述能会与圆桌会议•业绩完成情况•个人民主评议分析报告•工作环境指数（Q12结果）不同层级干部的胜任能力要求•每个干部的能力优劣势评价•确定各层干部的高潜质者及其培养计划•上级与下级一对一反馈面谈，执行发展计划1、述能会：•个人能力自述•听取上级和同事的意见和发展建议2、高潜质圆桌会议：•参加人：直线上级，隔级上级，HR人员•推荐向高一层发展的高潜质人员员工潜力界定：能力业绩二维表不适岗不适岗换岗/淘汰表现尚可表现尚可保留原位表现尚可表现尚可考虑发展业绩不佳业绩不佳分析原因，给予警告，严格要求提升绩效，职位调整超级明星超级明星规划快速发展的下一步，重点激励低中高高中低中坚力量中坚力量沟通明确下一步，加强业绩辅导，合理激励中坚力量中坚力量明确能力发展重点，提升能力，合理激励业绩能力员工发展的辅助体系在职培训/辅导员工发展辅助体系指导正规培训岗位轮换在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效为员工职业发展提供指导和支持•以课堂、网上等正规形式对特定知识和技能的培训•学历教育通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标员工发展员工发展导入：指导人制度为每个新员工指定一名指导人关注新员工的体验：指导人的四个一要求：新员工到岗第一天、第一周、第一个月、第一个季度对指导人的考核：纳入指导人当期的考核内容；部门内评选优秀指导人。员工发展工作过程辅导和定期绩效面谈直线上级直线上级日常工作辅导＋每年至少4次正式面谈沟通目标实现程度找原因制定改进计划与措施沟通明确下一阶段的目标和计划隔级上级隔级上级每年至少1次面谈–每次考核隔级上级与“优秀”和“尚待改进”员工面谈–谈发展计划–谈发展中的困惑和问题–不少于40分钟员工发展员工下一步发展面谈与计划55个问题个问题::1.回顾员工的业绩、能力2.讨论下一阶段的主要工作目标3.分析员工的能力/素质与未来目标4.启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步）5.实现下一步的计划措施心比心心比心开诚布公助成长开诚布公助成长面对面面对面直言不讳话短长直言不讳话短长员工发展岗位轮换岗位需要相关任职经验的关键岗位，包括序列内的轮岗和跨序列的轮岗，如区域与事业部之间的产品经理、市场销售类岗位人员重点对象是工作满2－3年的骨干员工信息平台－－空缺职位信息发布空岗信息发布系统：所有空缺职位适时在公司内部主页上公布，优先对内部员工开放竞聘信息发布：基层和中层管理职位优先给内部员工发展机会，鼓励员工通过竞聘方式展示自我、脱颖而出行政升迁行政升迁专业发展专业发展培训培训发发展展计计划划入职培训入职培训加加入入联联想想指导人指导人轮岗轮岗绩绩效效管管理理实实现现个个人人价价值值人才的发展空间员工发展目录1.基业长青与人才梯队建设（联想、华立）2.如何有效制定人才需求计划3.目标职位胜任素质模型构建4.基于胜任素质的人才测评与甄选5.人力资源盘点与接班人人才库的建立6.人才梯队培育计划与体系建设（基地、平台、通道建设）以人为本的人力资源管理逻辑•认识人的共性人性的善与恶（激励与约束、态与度）和谐命题（人与自然、自我、他人）•认识人的个性（自我探索、自我经营、自我实现）能力（知识、技能、经验）意愿（信心、承诺、动机）绩效=能力+意愿通过人力资源管理实践获取竞争优势人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势挑选前的实践人力资源规划工作分析胜任素质模型招聘、选拔培训开发绩效评估报酬生产率改进方案劳资关系、工会/安全与健康、国际化挑选中的实践挑选后的实践受外部因素影响的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异等企业核心能力的形成•期望通过人力资源战略规划:––明确明确HRHR管理工作的主导方向，达成管理思想的一致；管理工作的主导方向，达成管理思想的一致；––通过通过HRHR领域的重点工作，协助企业总体战略的实现；领域的重点工作，协助企业总体战略的实现；––为推进企业管理提供为推进企业管理提供HRHR角度的科学思路和可行方案。角度的科学思路和可行方案。•人力资源规划将是：––中期的（中期的（33年）年）––确定确定HRHR重点问题（组织架构、序列、数量、素质识别）重点问题（组织架构、序列、数量、素质识别）––设定处理问题的模式（平台与制度建设、渠道与基地设定处理问题的模式（平台与制度建设、渠道与基地建设、人才梯队发展与课程体系建设）建设、人才梯队发展与课程体系建设）人力资源规划=规(政策/质)+划(量)人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）高层主管部门经理部门管理人员合计……1现有人员2计划人员3余缺预期人员的损失4调职5迁升6辞职7退休8辞退9其他10合计11本期人力资源净需求682001100288011100033632-4224120117345048-23362201614企业战略、核心竞争力和领导者胜任素质企业核心竞争力企业核心竞争力公司战略和目标公司战略和目标如何竞争?胜任素质明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。高效运作型产品领先型客户亲密型在哪里竞争?战略模式－价值创造模式匹配性分析（续）•戴尔Dell•沃玛特Wal-Mart•联邦快递FederalExpress•卡夫Kraft•HomeDepot•耐克NIKE•英特儿Intel•3M•微软Microsoft典型公司•程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效•建立关系、倾听、快速解决问题、独立行动、积极主动、合作、注重质量、理解激励•不断学习、共享信息、好奇品牌:品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维、预见性人员能力要求•严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序•文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放•自由的文化，强调运作的自治和员工的独立。大力支持创造文化高效运作型客户亲密型产品领先型企业发展阶段和战略是领导者胜任素质选择的最重要的基础业务要素企业生命周期创业阶段扩张阶段规范化阶段巩固阶段成熟阶段衰退阶段•风险•利润率•市场份额•创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无•管理人员风格•胜任素质企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实企业家和重要经理人敬业,团队合作,管理技能,专业技能职业经理人创新,管理技能,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员胜任素质企业发展阶