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如何成为优秀的基层管理人员主讲:杨小星在这里,我有一个目标,就是通过十课次的训练,将我们每个人打造成一个自信的、专业的，和谐的、团结向上的新勇艺集团的特种兵！第三讲方法的正确使用我们的学习计划•第一讲、认识自我！如何有效地进行自我评估与自我分析•一、对人生态度的评估•二、我们属于哪种类型•三、我们周围的资源•四、对自我的全方位分析•五、自我反问检查表•第二讲、目标承诺！如何设置我的个人成长目标并达成•一、我们活着到底为了什么•二、人生的两种任务•三、我的目标承诺与成长计划•四、写给自己的一封信我们的学习计划•第三讲：工作中常用的工具•第一节：PDCA管理循环•第二节：SWOT分析•第三节：5W2H分析•第四节：20/80原则•第五节：目标管理准备好了吗?能正确的运用工具世界将属于你今日学习课程•第六节：分解原理•第七节：质量管理中常用手法•第八节：TQM全面质量管理•第九节：6S管理•第十节：档案管理•第十一节：时间管理第六个工具:分解原理•我们都非常清楚积少成多，积沙成塔的道理！我们也都知道一年按天计算是365天，按月计算共12个月。这其中道出了一个很简单的道理，分解！这种原理在生活中我们无时不在应用着，例如我们吃饭要一碗一碗地吃，我们做事要一件一件地做，我们在举行生日party时分发蛋糕时也是你一块我一块……等等，象这样的例子真是多得数也数不清。但是如果你真的在做分解游戏时，可能并没有像这里说的这么简单。打个比喻说吧，当你参加一个朋友的生日party时，当时也有很多其它的朋友参加，你准备如何一个一个地认识或打招呼呢？当你进了一个房间里发现有很多成功人士时，你准备如何按顺序把自己推销出去呢？这时可不是简单地从一数到十那么简单了，你必须考虑到许多当时的环境然后做出选择。这就是商务礼仪里描述的分解原理。哪我们在这里是讲什么呢？在这里，我们主要是来阐述在工作中如何正确地运用分解原理从而更好的创造业绩。分解原理就是化整为零、化零为整的系统运用方法分解的原则•1、分解是对一个整体的化整为零后又化零为整的双向过程。例如公司将一个工作任务分解下去了，并不是说工作就结束了，还要后续追进，让每个子任务都能按要求按时、按质、按量完成。•2、分解是一个连续不间断的过程。如果生产部经理把一件工作任务分配到相关科室，相关科室又分配到相关班组等等，中间不可以发生间断，如果间断了，这个工作由谁来做？分解一定要坚持2=1+1的原则，但后续追进时又要达到1+1≥2的效果。•3、分解是一种弧面性过程。即相关的岗位人员的工作内容、方法及达成目标要清楚明确，不可以和稀泥。•4、分解后一定要明确任务的轻重缓急。并有着明确的时间限制，该点请参考“聪明目标原则”。•5、分解后的任务一定要具体到人。不可以对“虚位”分解，就是说这个岗位是个“虚位”，没有人。你也给这个岗位分解很多任务，这些事到底由谁来做呢？•6、分解的前后一定要目标一致。不可以前面是生产任务分解到了后面变成了不良品控制或成本控制什么的。分解的方法•1、按流程分解。这是工作任务或目标分解的主要方法。例如流水线上的主管进行工作任务分配时就是根据岗位流程来进行分解的。•2、按工作性质分解。例如公司的销售任务提高，那么其它相关的任务就是根据部门来分解的。人力资源部门就要分析现在人员数量够不够？人员的能力要不要提升等等？采购部门就要重新评估供应商的供货能力能不能保证公司的要求等等？生产部门要重新评估生产能力能否承受负荷等等？•3、按人员能力分解。每个人的能力是不同的，我们在进行任务分配时也要因人而定。•4、按过程分解。例如长期目标、中期目标、短期目标等等。•5、按重要性分解。例如我们把任务分成关键任务、重要任务、一般任务等。目标管理与分解原理合用举例•有一家销售公司今年的目标是实现销售收入5000万元，现在这家销售公司在全国共设有10个办事处，其中华中3家，华东3家，华南4家。每个办事处有一个销售主管与10个业务员。现在你准备如何将5000万的销售目标分解到每个人身上呢？在分解的过程中我们应注意些什么呢？•分析：在这里我们可能根据区域分解，也可能根据人员分解，也可能根据办事处分解，我们该如何分解呢？华南区华中区华东区A办B办C办王张孙李赵公司要求所有产品年度销售额5000万营销总部根据地域差分华中1900万华中销售部分配B办400万B办根据实际个人情况分配王某50万、张某15万、孙某20万……第一步：假设这个公司的架构是这样的第二步：目标分解方式分解图谱营销总部第七个工具：质量管理中常用手法（1）现状把握（7）效果标准化（2）设定目标（3）要因分析（4）研讨对策（5）计划实施（6）效果确认PDCA解决问题七步骤说明1、在前面我们也说过，任何的管理行为都是基于现实基础的改进，而并非有问题就全部推倒重来！2、对问题的改进是一个团队的行为，并非某一人的个人行为。3、我们要用一些合理的方法来分析、发现、解决问题，而并非一直在那里凭空想象。4、我们所做一切努力都是希望能使所有的动作更具标准化，从而更大程度地提高产品品质，控制不良品。5、请将所有标准化的东西制订成文件的形式进行运行与操作，从而保证标准的合理化管理与承接性。6、品质管理是一个标准化与数据化的管理过程，所以请做好相关的记录与档案。成长是靠一个脚印、一个脚印坚实地走过来的！品管七大手法改善手法時間地點內容QC七手法1962年日本科技連盟石川馨1.特性要因圖2.查檢表3.柏拉圖4.層別法5.散佈圖6.直方圖7.管制圖新QC七手法1972年日本科技連盟納谷嘉信1.親和圖法(KJ法)2.關連圖法3.系統圖法4.矩陣圖法5.箭形圖法6.過程決策程序圖法(PDPC法)7.矩陣數據分析法一、检查表检查表是一个将原始数据、检查的数据、项目等毫无遗漏地记录下来的工具，对发现问题、分析问题及解决问题有着十分重要的作用！1、检查表的制作要点•◆明确制作这份检查表是做什么用的？•◆检查表的设计一定要简单明了，让任何人一看就明白。•◆明确你要检查的对象（如某个工序的操作、某个工具的使用、某个设备的使用等）。•◆根据条件的变化要不断地对检查表进行修正，以符合最新情况。•◆数据记录要清楚、准确、及时、真实。•◆明确检查表的操作方法及相关参考标准。2、制图方法（案例说明）假设我们现在要对某一流水线上的不良品情况进行检查，于是我们可以设计如下检查表：目的：检查设备不良情况、检查各工序不良品数量及这些不良品是由谁做出来的？有没有及时处理？二、特性要因图•◆要将所有的要因筛选出来。•◆要经常进行检查、改善、追加新生情况。•◆要因不可有遗漏。•◆对于要因不能仅仅标明[有、无]或[大、小]，而要描述清楚。•◆用○圈出影响最大的前三位。•◆对于特性要详细标明其原因。•◆对于末端的要因，也要标明清楚并详细记录。•◆检查并删除与特性无关的“要因”或已经得到改善与控制的“要因”。“特性要因图”的制作方法背骨要因小骨要因要因要因大骨要因要因特性角度在60度或80度比较好中骨孙骨特性（结果）依次按重要程度由大到小的顺序圈出并标上数字特性要求尽量表现得具体些记入产品名、工程名、作业部署、参加者、年月日制图等情况□□□□※□□□□●×××特性要因图（标题一般在下）4M分析法在工厂里一般常用的是4M分析法，即从人（Man）设备（Machine）方法（Method）材料（Material）四个方面分析发生品质不良的原因。步驟四：填上製作目的，日期及製作者等資料。人機料法為什麼延遲交貨情報錯誤沒有危機感生產計劃不相吻合不良率高存放位置不佳庫存量低交期過短會議目的：會議日期：與會者：特性要因圖製作步驟特性要因圖三、柏拉图将调查对象的现象（或原因）及其对应发生的频率、件数、等数据收集，并将数据以柱形状方式及曲线方式，按由多到少的顺序排列的图。柏拉图作用•◆可以发现项目的大小及影响程度•◆可以看到每个项目在整体中所占的比率•◆操作简单方便，一目了然图例分析不良项目发生次数占全体不良比率碰伤5141.1%凹凸不平3629.0%色偏差1512.1%流痕108.1%色斑54.0%其它不良75.7%合计次数124100%小汽车喷漆外观不良柏拉图513641.10%70.10%82.20%90.30%94.30%100.00%0102030405060碰伤凹凸不平色偏差流痕色斑其它不良发生次数0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%累计比例发生次数占全体不良比率小汽车外观喷漆不良数据收集表四、直方图把被调查对象收集的数据（用测量值，又称计量值）予以分成若干小组（又称区间），并将分组的数据按一定统计方法计算后，将各组计算后的数据用“柱状图”方式做成图。用于表示其整体分布状况。直方图操作步骤•◆明确测量范围（最大值与最小值）。•◆将整个测量范围分成N段。•◆到现场观察记录在每一小段的出现次数。•◆整理测量数据。•◆制作直方图案例描述NO区间划分中心值出现次数记录出现频次17.65—8.157.9一128.15—8.658.4正正1038.65—9.158.9正正1049.15—9.659.4正正正正正正3059.65—10.159.9正正正正正╤28610.15—10.6510.4正正正15710.65—11.1510.9正正正正╤23811.15—11.6511.4正5911.65—12.1511.9一1合计123110103028152351051015202530频次7891011出现频次出现频次测量值分组及数据记录表测量分组数据直方图直方图制作完毕后分布状态•◆正分布状态•◆偏分布状态•◆右偏分布状态•◆左偏分布状态•◆离岛型分布状态•◆锯齿型分布状态•◆高原型分布状态•◆峭壁型分布状态•★绘图后的分析方法•◆确定你想了解的范围比例•◆确定你想消除的范围比例•◆确定你想修正的范围比例•◆按上面所说的PDCA的方法去做不同的直方圖直方圖五、散布图•在“特性要因图”中，罗列了可能存在因果关系的事项，但是判断两个事项是否具有因果关系，或是有多少相关性时，最常用的图表为散布图。•散布图就是将反映两组不同的数据、种类、分别定为横坐标、纵坐标。反映这两组特性相关性的图就是散布图。散布图案例说明例如公司新进来三个人，到医院称重和测量身后的将其转换为散布图为：如果我们要对散布图进行更深一步的应用，我们就可以在现有的坐标中设定象限，从而把我们要求的和将被筛选排除的区分开来！例如我们公司要求人员的身高必须在170CM以上，体重必须在50KG以上，则我们可以进行如下操作：六、层别法被调查对象往往由很多数据组成，我们称之为群体。通过一定方法将群体的数据分成若干更细小更具体的几个子集的方法，称之为“层别法”。“层别法”就是要从众多的数据中找到有共通点的数据，放在同一层里分析，这样众多的数据变成了有若干个不同“层”组成，也即“层别”。在上面的散布图的进一步应用中就用的是“层别法”，这里就不再举例描述了。a.有關人的層別b.機械設備的層別c.作業方法、條件的層別d.時間的層別e.原材料零件別f.測量檢查的層別g.環境的層別h.製品的層別層別法的對象和項目層別法層別法的使用1在蒐集數據之前就應使用層別法2QC手法的運用應特別注意層別法的使用,以發現的問題或原因來作層別法。A項B項C項D項E項F項G項其它70100(%)(元)300002500020000150001000050000累計比率支出金額層別不良層別法A商品B商品實績計劃實績計劃銷售額(萬元)0商品別業績比較表營業一課營業二課實績計劃實績計劃銷售額(萬元)0單位別業績比較表層別法的使用層別法供應商別不良率推移圖層別法七、推移图现状计划结果时间1234567891010025计划状态95807570605035302825控制后状态90858075604530252015推移图是用来分析问题改善进度及效果的工具。推移图就是在一定的时间内对工作改进或项目实施过程进行效果及进度跟进的图形。现在以一个现场产品不良品控制的改善进度跟进的推移图为例进行说明：不