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冲突管理HumanResources人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理managervslabour--Worker摆脱传统思维面向新新人类“义”之新解人海茫茫，心如浮云增强规则意识，无规则即无所适从主要内容冲突的含义冲突的类型冲突的原因冲突程度与结果冲突的过程冲突的处理策略几种典型的冲突及处理员工的冲突冲突的定义：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张。员工自己的内部冲突不属于这里讨论的内容员工之间的冲突群体之间的冲突个人与群体之间的冲突冲突的类型个体内冲突：如鱼和熊掌不可得兼个体间冲突：如对问题、目标的认识、态度、立场个体与群体冲突：个人与亚文化群体间冲突：不同部门组织内冲突：纵向冲突＋横向冲突＋直线/职能冲突角色冲突：个人组织中承担不同的角色而发生的冲突（负责销售的老总）组织间冲突冲突的性质有效冲突：集思广益，把意见都拿出来，最终是解决问题，提高效率例子：销售和生产部门有害冲突：具有损害性或阻碍目标实现的冲突。害处：人力和物力分散，凝聚力下降，人与人之间紧张和敌意例子：领导之间的权力争斗冲突的性质及表现建设性冲突关心目标对事不对人促进沟通破坏性冲突关心胜负人身攻击阻碍沟通群体中个人之间冲突的原因工作中人与人之间的冲突原因信息冲突：生产和销售部门经理的冲突个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突：代沟、文化习惯、认识水平：采用新设备，处理问题的能力，企业发展战略，用人策略价值观冲突：变革vs求稳，长期vs短期利益，生产vs服务。价值观不同个人本位冲突：管理者vs员工；部门之间不同的优先级设定沟通的欠缺，个人性格上的原因：太过主观、太过敏感、情绪化、目标不明确、职责不清晰等因素群体间的冲突原因资源竞争：预算资金、空间、供给、人事和支持服务任务的相互依赖性：研发和生产、销售和研发、客户服务和生产等等权限模糊：无人管理区或重复责任区（有利就争，无利可图就推）地位争斗：人力资源部、市场部、财务部、生产部群体冲突的特征竞争对群体内成员的影响增强内部团结领导方式从民主转化为专制群体组织更加严密、纪律更加严明群体要求成员更加效忠和服从竞争对群体间关系的影响我们vs他们群体间敌对而非中立群体偏见增加，只看到对方的不足群体间沟通减少，偏见难于纠正如果强迫交往，注意支持自己的观点，挑剔对方的发言企业群体冲突的特征工会vs管理者，生产vs销售，办公人员vs生产部门员工vs行政人员冲突的程度与效果情景1：很少冲突，一团和气。组织对环境变化反应迟钝，极少创新，整个组织停滞不前，具有破坏性，组织绩效差情景2：有适度的冲突。有思想交锋，不断创新，组织对环境变化迅速适应。最佳冲突状态，组织绩效较好情景3：冲突剧烈，分崩离析。干扰太多，很难协调，一片混乱无秩序，组织内不合作。具有破坏性，组织绩效较差情景冲突水平冲突类型组织特征组织绩效1低功能失调冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低2适度功能正常生命力强、自我批评、不断革新高3高功能失调分裂、混乱无秩序、不合作低情景1情景2情景3低失调适度适度高失调低冲突水平高高组织绩效低冲突及处理的系统分析冲突处理的手段恰当的，如组织方面的改变不恰当的，如处理不及时冲突的根源人的个性有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不正冲突的结果有益的，如增加激励提高能力有害的，如组织效能不佳，组织目标被歪曲前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感受到的冲突处理冲突的意向竞争合作妥协调和回避阶段1：潜伏期阶段2：认知期阶段3：行为意向公开冲突一方行为对方反应提高组织绩效降低组织绩效阶段4：行为阶段5：结果冲突的发生和发展过程冲突过程阶段1：潜伏期阶段2：认知期。冲突问题已经明朗了，问题在于冲突的性质，它直接影响到问题的解决方法阶段3：行为意向。分成竞争、合作、妥协、调和、回避阶段4：行为。阶段5：结果。如果冲突能提高决策质量，激发革新与创造，调动群体成员的积极性，就属于建设性的；如果冲突带来了沟通的迟滞，群体凝聚力下降，导致成员之间明争暗斗，就是破坏性的冲突的严重程度高冲突摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或还击低冲突轻度的意见分歧或误解冲突的解决策略第三方解决方案：调解者，仲裁者，干预者常用的五种策略：强制、妥协、和解、协作、回避策略冲突处理策略与适用冲突类型策略类型适用的冲突类型强制策略1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重要问题时；3.反对采取不政党竞争手段的人；4.处理严重违纪行为和事故时妥协策略1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问题达成一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时和解策略1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的利益比自己的利益更重要时协作策略双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时回避策略1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时；3.解决问题的损失可能超过收益时冲突处理的正确原则对事不对人：事和个人恩怨分开致力于解决问题保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持开放的心态：换位思考尽量双赢借助发散思维：一国两制不要试图去揣摩一个人的心理过程几种典型的冲突及解决沟通问题引发的冲突价值观不同引发的冲突个人主义引发的冲突不良情绪引发的冲突不同职责引发的冲突本位主义引发的冲突沟通问题引发的冲突及解决通过正式渠道沟通和当事人直接沟通积极主动地进行沟通培养沟通能力迟到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一直很出色，公司总经理王彦很信任他，让他负责公司最重要的部门。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他工作效率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了好几次矛盾。王彦注意到了他的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示很理解他，同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。问题：王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？不同价值观的冲突及解决价值观差异：稳定、自主、审美、创造、风险、成就、和谐、竞争解决办法加强沟通：换位思考和平共处：不要试图改变对方保持距离：差距太大，难于缓解官方命令中美文化价值冲突某机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业，主要生产汽车配件。公司的管理人员有30%是美国总公司派到中国来的，并引入了美国式的管理方式。应该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到位，但是中方的管理人员和员工对美方的管理方式还是颇有微词。中方的一位经理说：“美方管理人员总是在开会时直截了当地批评中方人员，弄得当事人几乎没有脸面在公司呆下去了，这样下去，中国人的尊严都扫地了，为外国人干真是没有什么意思！”如果您是这家公司的中方总经理，您该如何看待和处理公司的冲突？个人主义引发的冲突及解决个人主义：过于强调自己的利益解决方法加强人员甄选提倡团队精神和奉献精神提高员工的精神境界不良情绪引发的冲突及解决情绪：需要满足与否所产生的反应解决办法理解情绪疏导情绪：聊天、谈心、运动、娱乐等发泄方式淡化情绪：认识上淡化回避情绪职责不同引发的冲突及解决不同部门和岗位的工作职责不同导致的冲突解决办法对事不对人加强沟通解决关键问题改变组织结构上级仲裁监督者的烦恼某药业集团公司在全国主要城市设立了20多个分公司，负责当地的产品推广、销售和服务工作。分公司与集团公司之间按照事业部制划分职能、进行管理，分公司总经理有较大的人事和财务自主权。后来集团公司为了监督各分公司的工作，设立了监察部，负责定期或不定期到各分公司监督和审查工作。督查部每到一处，便会检查分公司账目、听取分公司工作汇报。但是分公司由于长期以来都是自己说了算，督查部的工作让他们感到十分别扭。督查部视察工作期间总是会发生各种各样的冲突，甚至还引起过一些大的矛盾。如果您是该集团公司的人力资源总监，您将如何处理督查部与各分公司之间的矛盾？本位主义引发的冲突及解决本位主义：不同部门为了自身利益与其他部门发生冲突。总公司与分公司，生产与销售，管理者与员工等解决方法沟通与交流目标升级：更高一级目标资源开发和分配团队精神培养：竞争与合作入库还是出货？王明辉是某公司的业务员，他的主要职责是出货。一天，经理刚上班就交给他一个紧急任务：一个客户急需一批配件，需要马上出货，而公司仓库正好有这批配件的大量存货，因此要求他在一小时内必须完成。王明辉立即拿到出货单到仓库找到管理员，要求赶快按单出货。这时正好赶上昨天生产的配件办理入库手续，仓库管理员正忙得不亦乐乎，于是告诉王明辉等一会儿再来。由于入库工作还需要质检人员的配合，半小时以后还是没有完成。王明辉一再催促仓库管理员给自己办理手续，但仓库管理员说：“帮你办不是不行，可是我不赶紧干完领导布置的任务，谁替我去挨骂？”王明辉没有办法，只好回去找经理，来来去去耽误了不少时间，结果还是没能按时出货。对于该公司存在的本位主义问题，您认为应该怎样解决？解决他人冲突的步骤1、创造良好的氛围,设定规则2、弄清楚问题所在,共享事实/背景资料3、着眼于共同的需要,提出解决方案4、评估可能的解决方案5、使双方达成互利的协议6、组织后续会议,跟踪进展情况笑看风云，你我皆成佛总结：对与错取决于我们看同样的问题的不同的角度。思维的四度空间：看问题的角度看问题的高度看问题的深度看问题的宽度