如何激发员工驱动力

如何激发员工驱动力导师：狄振鹏博士海宁市企业经营管理培训中心课程大纲•解决用人即解决一切•冠军企业的管理内功•薪酬分配的十大陷阱•建立岗位责任制体系•建立科学薪酬分配体系•建立绩效考核指标体系2一、解决用人即解决一切•如何分析企业发展的规律•如何提升企业家经营能力•如何让企业能够持续成长•如何用人推动企业的强大34为什么中国企业长不大？中国中小企业的平均寿命是2.9年饭店老板的扩张和回缩中国开不出“肯德基”快餐？饭店的收银必须是老板娘？中国企业的平均管理水平是100年前的欧美日？企业发展的极限：•企业可以做多大、多强、多久？•什么样的企业可以不断发展无极限？•年销售不足1亿的企业可以扩大20倍吗？•企业的极限在哪里？老板的极限在哪里？•为什么很多企业发展会碰到玻璃天花板？•老板高层的信念和能力会决定企业的极限？5信念与能力问题•我们的信心和信念，决定了我们在做什么？•是在寻找失败的借口或成功的理由？•应该聚焦于困难、短处还是资源、长处？•老板和高层的能力是否会有阶段性极限？•老板高层的能力需要进一步开发和提高吗？•老板高层可否借用别人的能力和力量？•老板高层须如何做才能借用别人的能力？•如何识别、使用、管理比自己强的能人？6企业发展的台阶和瓶颈作坊式小公司中型公司大型公司集团化跨国集团78我们的八大陷阱•靠个人喜好和经验管理而非规范化管理•靠个人英雄和能人管理而非系统化管理•四拍干部：决策，保证，没想到，拜拜•管理很累效率很低，事情很多成效很小•规章制度形同虚设，人情特例严重泛滥•提拔干部凭印象靠感觉，应急感性用人•追求成本降低而非人才培育和组织建设•关注利润增长而非持续经营和成熟稳健企业家的能力9业务技术能力自己做事、亲力亲为掌控一切、疲惫不堪团队管理能力自己做事并带动别人做事，掌控过程，达成结果用人领导能力自己少做事，让别人带领一群人做事，事情得到控制，结果得到达成规划决策能力自己不做事，定战略，给政策，建平台，让大家自动自发，积极努力，发挥潜能10职务与管理技能：职务规模技能要求专业能力决策能力人事能力初阶中层高层老板胸怀与企业极限•善于用人和授权，又不失控，达成目标•信念价值观、胸怀气量决定了格局行为•自负与封闭，会拒绝新生事物和他人智慧•学习与开发，能够海纳百川、借力借势，共成大业•学习吸收，优化自我，提升企业免疫力11企业家的成功•马云：生意人、商人、企业家•企业家的关键是成熟稳健的商业系统•商业系统：整合人财物等资源，创造并留住顾客，适应市场环境，满足相关者利益，能够持续创造价值的动态系统•企业成功的偶然性与必然性？•靠关系、机会、能人还是靠系统？•中国人喜欢赌博，追求小概率事件，侥幸心理，喜欢四两拨千斤12持续发展是组织和人才的成长老板员工员工员工老板娘13A总经理B部门经理C主管C主管B部门经理D管理型员工E一般员工E一般员工组织发展的成功•企业的成功是组织发展、合理用人的成功•没有组织规模的发展和人才的培养使用，就不可能有企业持续的发展•画出您的组织结构图——•是今天的还是5年后、10年后的？•招员工与招后备干部、预备总监有何不同？•招聘流程，价值观与文化匹配度测试14企业管理其实是在做一件事15组织结构晋升通道晋升标准任职资格岗位职责衡量标准目标计划绩效管理薪酬分配用人推动企业强大•老板的用人智慧，激发员工潜力•治疗企业的绝症：利益共享机制•企业经营的真相：价值平衡•企业管理的真相：利益共享•用人的关键：给谁干？钱怎么分？•三七开，给员工得大头还是小头？•厘清：所有权、经营权、管理权、分红权16以人为核心的管理人能力制度文化观念171.观念、能力是左右手，制度、文化是双腿2.人是管理的源头，也是管理的中心3.能力是把目标变成现实的自觉行动4.制度要合理，文化要向上群体个人企业人才工程•干部选拔、外聘，储备干部培训与提升•建立人才系统，完善晋升标准、通道•优势薪酬，绩效工资，盈亏平衡点•关键岗位核心员工档案，亲情联络档案•建立岗位目标责任制，与利益挂钩•利润的10-30%员工回报机制，愈多愈好•招聘、带教、提案改善的奖惩制度18营造必要的危机意识•GE公司271制度：10%淘汰，20%奖励•华为的末位淘汰制，离职员工管理•海尔三工并转：优秀工、合格工、试用工•五级工资制：五级明星、四级优良、三级合格、二级期望、一级欠资格•如果工作不是乐趣，就容易懈怠，不够敬业•代理职务制度，储备干部的聘用和晋升•提升干部素质，建立人才战略19二、冠军企业的管理内功•为什么常常推诿扯皮•如何进行定量化管理•如何优化管理的规则•如何驱动并驾驭员工20为什么常常推诿扯皮？•观念和习惯，三要三不要三要：积极主动、肯定建议、自我检讨三不要：被动消极、批评指责、抱怨埋怨•分工的原则：整体性、独立性、逻辑性•职责不清，齐抓共管，利益积极，责任开溜•企业管理的最基础是明确分工、职责清晰21推诿扯皮的原因•职务要素对应匹配：职、责、权、利、罚•职责的界限不清晰、不具体、不量化•主动补位的意识不强，宁可越位不可空位•因其他部门过错而完不成任务，要不要罚？•职能型组织结构的隐患：本位利益•流程型组织结构的优势：客户利益22王八型组织结构订单管理财务生产技术人事供应销售23以订单为中心的结构•明确上下游、内部客户关系？•明确个部门、岗位的职责和目标？•明确流程接口处的衔接要求，奖惩措施？•为什么产能明明够，却总是交不出货？•为什么某部门的瓶颈会导致全线崩溃？•到底是救火重要还是消防重要？•救火英雄多，你见过消防英雄吗？24管理者的缰绳•企业的结构、流程是需要设计的•岗位职责—目标计划—绩效考核•论功行赏是追求上进员工的渴望•通过考核发现人才，发现良将•控制企业的均衡性，统一步伐•松下的人事革命：拉大考干部核差距，采用量化考核标准，推行实绩主义招聘制（论功与能力）25量化管理利益挂钩•会议争吵是为了寻找借口，推卸过错，强调客观，不担责任，争论对错，挽回面子•而不是解决问题，过错原因都归于老板•如果与利益挂钩，就会尽力解决问题•评判业绩完成状况，必须清晰、量化•千斤重担有人挑，人人肩上有目标•建立岗位目标责任制•管理应该可量化、标准化26管理者的基本信念•天下三件事，永远要三赢，我的你的老天的事，我好你好世界都好•凡事至少有三个解决办法，不断尝试新方法，有效继续，无效重来•聚焦于解决问题，而非谁对谁错、责任大小•有效果胜过有道理，动机愿望永远没错•问题过错首先在我，自我检讨，改善思过•人人选择个人利益最大化，成本低回报高•人人都有力量，要么行动在正确的方向上，要么维持在错误的方式上27通过规则来管理•有人的地方就有江湖，就有规则•母亲分苹果，七个人分一桶粥•没有公平的结果，只有公平的规则•公平、公正、公开的规则、机制和流程•体制、政策、法律、机制、制度、流程•利益共享机制：选育用留、晋升、分配28思考：员工的驱动力•我能影响谁？鼓舞谁？推动谁？•员工工作的三个主要动机是什么？•我们什么时候工作起来最有干劲？•员工认同自己的工作吗？有内在动力吗？•为什么员工渴望得到上级的肯定和激励？•员工内在的工作动机到底是为了什么？•哪些是员工认为最重要最优意义的事情？29驱动并驾驭员工•员工驱动力源于内在的动力和工作动机•内在的动力，驱使我们达成理想和目标•每个人都有理想和目标，只是现在模糊了•每个人都希望把工作做得出色，富有成效，赢得大家的肯定和尊重，只要一有这样的机会和环境时。•个人的成长源于物质的满足和情感的关爱•加强与父母的链接，接受父母，报恩父母30员工在为谁而工作？•员工不会因为企业的目标而受到真正激励•员工在衡量：做这件事对我有什么好处？•设法把员工工作动机与企业目标结合起来•开始做员工利益最大化的着想，员工才会开始为整个企业的利益着想•员工就是合伙人、合作者，让员工为自己干，感觉自己就是股东，做整体的利益思考•开放公司信息，部门损益表，岗位成本表•给员工授权，更大的责任感和风险控制31职场不是领薪处•职场是梦想起跑线，是情感的归宿，是成长的学校，是自我实现的舞台，是赢得尊严、价值的卓越圈•关注员工，什么使其兴奋、热情高涨或厌倦懈怠？鼓励员工用自己的方式解决问题•欣赏员工的独特优势和个性，不要抹杀员工个性，不要压抑个人需求•收集征询员工的建议，适当调整，选择重点的需求逐步满足•自我感觉良好，工作表现上佳32更高的期望，更高的绩效•罗森塔期望定律，皮格马利翁效应•三步骤：提出更高的期望，获得承诺并制定行动计划，做追踪和奖励•比金钱更重要的是肯定、赏识和自我价值•给予高度自主权，增加内部公开性，展示宣扬员工的成就，做员工荣誉墙•聘用积极、自信、文化价值观匹配的员工•维护员工的尊严和自尊33让员工自我激励•强大的力量，源自内心、灵魂深处的动力、使命感和责任感，自我价值和自我承诺•鼓励员工培养自信，积极信念种植法：我有意愿——我有能力——我有资格——我爸爸容许——我妈妈容许——（积极词汇）•跨越鸿沟，克服恐惧，关注结果，行动冲刺•明确职责，对行为和结果负责，讨论衡量标准和评价方法，确定奖罚机制，设立底线34发现工作的乐趣和价值•做最喜欢热爱、痴迷忘我的工作•想要的工作，就会充满乐趣、爱岗敬业•享受工作本身的乐趣，不仅仅是金钱和荣誉•让工作轻松快乐、开心共享、有趣刺激•创建一个充满乐趣、生机活力的工作环境•快乐地工作，工作的快乐，工作的价值•价值尊重第一，金钱收入第二•工作本身就有价值，就是回报35三、薪酬分配的十大陷阱•同工不同酬，和谐中锅饭•年年加工龄，私下发红包•绩效一刀切，固定标准低•门槛局限多，提成步步高•全员有提成，经理大包干36常见的薪酬误区一•设限封顶，低于市场水准，导致员工流失•同工不同酬，进厂先后、身份不同，收入和待遇大不同，每年加工龄工资•劳逸收入不均衡，忙的忙死，闲的闲死•管理层薪酬远远高于员工，干群疏远僵化•无依据调薪，绩效评估不客观不公平•拖欠薪资，计算方式复杂，经常出错•公司利润未能与员工适当分享，通常过少•薪资成本控制不合理，不科学，无规划37常见的薪酬误区二•奖罚平均主义，人人有份，无份额差别•福利项目全员固定，不符合员工的需求•员工没有参与薪酬设计和调整方案•薪酬组成结构不合理，内容太多或太少•薪酬完全由老板一人拍板，拍脑袋•照搬移植别的薪酬制度，有法律风险•员工薪酬晋升渠道不通畅，数年不加薪•薪酬制度过分保密，薪酬结果不敢公开38常见的薪酬误区三•岗位等级工资拉开差距，未与绩效考评挂钩，合理度量•加薪、减薪、红包无依据，无说明，无具体制度规定，全凭主观印象•企业福利全部与业绩挂钩，全部现金化•薪酬全部与业绩挂钩，所有岗位都一刀切，无区别对待•薪酬级别套用行政级别，等级设计不合理•薪酬制度朝令夕改，变动过于频繁39四、建立岗位责任制体系•如何明确岗位的任职资格•如何制定岗位的工作职责•如何设计职责的衡量标准•如何进行岗位职责的监控40岗位职责的分工•岗位职责-目标计划-绩效考核•职、责、权、利、罚•工作分析表•岗位说明书41管理就是明确的要求•管理就是要求，要求什么才可能达到•要求应该明确、具体、量化、可测量•中国人的模糊哲学和习惯思维的误区•如何明确工作的要求•如何填写工作分析表•如何填写岗位说明书•如何衡量核心的岗位职责42工作分析表要素•任职资格：年龄、性别、学历教育知识、能力、经验要求其他特别要求•工作内容：工作任务内容、占时间比重、职责重要性排序43岗位说明书要素•任职资格与条件：•岗位目的：•工作关系：•主要职责和工作任务：•职责的衡量标准：•权限范围：4445职责衡量系统——岗位说明书•部门岗位名称任职人任职人签字•直接主管直接主管签字任职条件•学历工作经历专业知识业务了解范围•岗位目标与权限---------------------------•岗位职责按重要顺序依次列出每项职责及目标--------------------------------------------•衡量标准数量、质量、时间----------------------------------46课堂练习：