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如何留人?激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励理论实务一激励理论实务二激励理论实务三：期望理论激励理论实务三：公平理论激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气1.工资水平：不同组织中的相同工作对比2.工资结构：同一组织中的不同工作对比3.个人间工资差别：从事相同工作的不同个人之间的对比让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！员工关心的三个主要薪酬决策问题基本概念报酬（Compensation）：企业因使用职工的劳动而付给职工的钱或实物。工资：根据劳动者所提供的劳动的数量和质量，按事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。Salary：从事管理工作和负责经营等的人员按年或月领取的固定薪金。Wages：工人按件、小时、日、周或月领取的工资。奖金：对职工超额劳动的报酬。（作奖励用的钱）津贴与补贴：对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与生产（工作）相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴。福利（welfare）：《现代汉语辞典》“对职工生活的照顾”。是劳动的间接回报。薪酬的职能保障职能激励职能调节职能企业一般薪酬构成薪酬compensation奖励/奖金（incentives）福利与服务（benefitsandservices）基本工资（basewage）成就工资（meritwage）反映的是工作或者技能本身的价值。用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）带薪休假、服务、保险等。薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴具体薪酬体系薪酬制度的目的与原则目的：保证工资在劳动力市场上具有竞争性，吸引高素质的人才对员工的贡献给予相应的回报，激励且留住高素质的人才通过薪酬机制将短中长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系原则：员工的职位等级/工作表现/劳动力市场状况/潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配，薪酬分配适度向高职位/关键人才/市场供给短缺人才倾斜计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度/政策工资结构/福利项目（行业/地区/企业规模）工资/福利的调整工资/福利的日常管理劳资科长/处长的主要管理职能市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织结构职位设计工作分析工作评价薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬调查薪资结构绩效管理战略绩效管理薪资水平企业薪酬制度薪酬决策内部公平外部公平员工贡献预算沟通3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪酬体系设计要素竞争性工资政策的四种选择（1）领先政策使企业在吸引和保留高质量员工方面的能力最大化，同时使员工对工资的不满最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇佣新员工时采用，可能会导致当前员工不满；但是高工资本身不足以避免高流动率。匹配政策力图确保本企业的工资成本大体上与市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇用劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；避免组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。拖后政策制订跟踪竞争性工资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。竞争性工资政策的四种选择（2）混合政策一个组织可能同时采用多种竞争性工资政策：根据职位族确定不同的竞争性工资政策：关键技术群体的工资高于市场水平；其他群体的工资低于或等于市场水平。根据工资的构成确定不同的竞争性工资政策：薪酬总额高于市场水平；基本工资低于市场水平；奖励性报酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。基本工资职工只要仍在企业就业就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。利稳定的收入来源，起码的生活需要减少企业的工资总额、降低劳动成本弊不利于调动职工劳动积极性计时工资制集体完成的工作成果，不易单独计算在劳动量的测定上有困难产品经营项目和生产条件多变工资的基本形式工资中随着职工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。工资的基本形式激励工资为什么能调动职工的积极性？——分成思想激励工资投入激励工资：工资随职工工作努力程度的变化而变化产出激励工资：工资随着职工劳动产出的变化而变化，如奖金、计件工资、销售提成分类激励工资计件工资以体力劳动或手工操作为主的企业或工种产品数量可以单独计量，产品质量责任明确、可以单独考核的企业或工种实行计件工资制必须具备的基本条件产品的数量能够准确计量，并能正确反映工人所支出的劳动量。产品的数量和质量主要取决于工人的主观努力。具有明确的质量标准，能够检查产品质量。具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，并有严格的计量单位。生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常，能够组织均衡生产，有条件鼓励职工增加产量。激励工资实行激励工资时应注意的问题激励工资和基本工资比重要适当激励工资所诱发的“替代效应”激励制度的可行性激励工资成就工资（MeritPay）当职工在企业工作卓有成效，为企业作出了突出的贡献后，企业以提高基本工资的形式付给职工的报酬。为什么需要成就工资？把不合格的人筛选出去留人浮动工资职工工资的一部分或全部是浮动分配的，其直接依据是职工个人的劳动贡献大小、企业经营状况和经济效益。工资浮动浮动升级浮动工资标准具体形式技术等级工资制劳动复杂程度劳动繁重程度劳动精确程度工作责任大小职务等级工资制职务的重要性责任大小技术复杂程度工资制度岗位工资制要求有明确的岗位分类有严密的岗位劳动规范劳动对象和生产工艺比较稳定同一岗位内技术复杂程度基本一致工资率确定技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件一岗一薪好处促进劳动组织结构的协调合理管理简单工资制度岗位技能工资制工资构成技能工资岗位工资决定因素劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件确定方法科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等民意评价工资制度岗位等级工资制岗位工资制+等级工资制提成工资制企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成创值提成除本分成“保本开支，见利分成”确定适当的提成指标；确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）确定合理的提成比例形式三要素工资制度结构工资制基础工资职务（岗位、技术）工资年功工资奖励工资（奖金、业绩工资，效益工资）工资制度在岗位劳动评价上，用点数和点值来确定职工的工资。点值与公司和专业厂、部门效益实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动报酬。含义工资标准用薪点数表示点值取决于经济效益特点薪点数构成基本点（生活保障点）岗位劳动要素点（随岗位变化）个人技能点（素质点）：技能等级点、学历点、兼会工种点积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、奖励晋级点薪点工资制工资制度分配公式工资收入=薪点数点值车间挂率工段挂率班组挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等）车间（工段、班组、个人）挂率=某一车间当月考核得分（工段、班组、个人）/本部门所有车间当月考核得分的平均值（工段、班组、个人）特点工资分配直接与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩客观地反映职工的劳动差别可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担通过量化考核，对职工形成压力和动力把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做到了收入工资化，便于管理薪点工资制职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。当某一工种或人员紧缺或企业经营状况较好时，工资额就上升，反之就下降。企业对生产需要的专业技术水平高的员工愿意支付较高的报酬。如果企业不需要该等级的专业技术的员工，就可能降级使用或支付较低的报酬。如果员工对所得的工资不满，可以与企业协商调整。如果双方都同意，可以履行新的工资额。员工可以因工资额不符合本人要求而另谋职业，企业也可以因无法满足员工的愿望而另行录用其他员工。企业和员工都必须对工资收入严格保密，不得向他人泄露。工资制度保密工资制减少攀比和矛盾。工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满意，有利于调动职工的积极性。工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。有利于员工在最佳年龄期间取得最佳报酬。容易出现同工不同酬。在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的情况下，容易使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。激励作用有限。利弊保密工资制影响工资的因素职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）福利待遇的多少年龄与工龄生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯内在因素外在因素工资的基本原则确保最低工资收入以知识能力为主，以工作业绩为重考虑同行业工资水平，充分重视市场信息反馈充分考虑目前和长远的负担能力，遵循“两个低于”原则适应本企业生产的特点，简单、明确简单绩效加薪表格绩效水平S90分以上A80－89分B70－79分C60－69分D60分以下等级定义优秀的良好的称职的存在不足较差部长6%4%2%0－2%主管7%5%3%0－2%加薪幅度普通员工8%6%4%0－2%企业成长阶段薪酬策略薪酬组合经营战略迅速发展阶段刺激创业高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利以投资促发展正常发展至成熟阶段奖励管理技巧平均的基本薪资，较高比例的奖金、较高比例的津贴，中等的福利水平保持利润与保护市场无发展或衰退阶段着重于成本控制较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平收获利润并向别处投资薪酬策略与企业成长阶段的关系薪酬管理制定本企业的薪酬原则与策略工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制明确企业的总体战略组织结构设计编写职务说明书确定薪酬因素选择评价方法绘出薪酬结构线地区及行业调查薪酬范围及数值的确定评估及成本控制等薪酬管理体系薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理个别薪酬额度管理薪酬体系管理薪酬结构管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善薪酬计划在考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织。企业各类人员的需求量和生产率高低上期薪酬总额完成情况企业实行的薪酬制度的内部关系及主要特色各类人员的调转、升迁；企业发展的战略等。编制薪酬计划的依据薪酬额度管理薪酬总额管理：对支付给员工的全部薪酬数量进行管理个别薪酬额度管理：企业如何把薪酬总额分配给企业每位职工薪酬制度管理薪酬体系管理：目的在于及时掌握影响薪酬体系的因素的变化情况及其对薪酬结构的影响，建立健全对企业发展有利的薪酬体系薪酬结构管理：关于薪酬构成要素和构成比例的管理，即根据薪酬体系，明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化薪酬支付形式的管理