搜索
如何选人、用人、育人、留人？曾广根编制1企业经营价值链分析优异的产品与服务为顾客创造价值顾客满意顾客忠诚企业的持续发展经营客户？2优秀的人力资源管理体系员工满意员工的生产率与素质优异的产品与服务经营人才企业经营价值链分析3为顾客创造价值顾客满意顾客忠诚优秀的人力资源理念方法优秀的人力资源管理体系员工满意员工的生产率与素质优异的产品与服务经营人才经营客户企业持续发展企业经营价值链分析4每天上班像会见情人一样，让上班快乐起来！5HRM的知识框架人力资源管理人力资源输入人力资源转换人力资源增值人力资源保值如何选人如何用人如何育人如何留人人力资源规划职务分析招聘与选拔培训管理职业生涯规划薪酬设计绩效管理企业文化6本次课程的目标一级目标：共享相关知识二级目标：掌握工具方法三级目标：构建思维模式辩证性思维系统性思维历史性思维7两点重要提示：选用留育HR部门用人部门高层员工8人力资源管理是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。人力资源规划招聘与配置培训与开发公司绩效绩效管理员工关系薪酬人力资源管理的定义及目的CONSUMER+INDUSTRIALMARKETS选人篇•招聘与选拔•人力资源规划•工作分析人才若不断涌现，事业可长盛不衰10场景一理想公司在招聘方面可谓是投资不菲，不但在最著名的招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型人才招聘会上。每天，人力资源部的招聘专用信箱中都会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或传真来的简历。每次招聘会上，工作人员都应接不暇，最终以几大袋简历满载而归。但事实上，简历虽然很多，而真正符合要求的却不那么多。一些专业要求较强的技术人员和中高级管理人员的简历更少。业务部门抱怨，人力资源部的人苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求？”11场景二市场总监周一鸣上个月刚刚聘了一名高级市场经理，此人是美国某大学MBA毕业，以前做过某公司市场部经理，面试时，给人的感觉是十分干练、一表人材、足智多谋。但一个月后，周总感到有些困惑了，这位高级市场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足，特别是在与团队中其他人合作方面显得较差，也缺乏对团队成员的领导力。周总感到有些失望，“为什么他并不像想像的那么好？在面试的时候怎么就看不出这些问题呢？”12企业招聘现状：人才难招——该来的没来人才难留——不该走的走了人才难用——去留两彷徨13招聘失利的四大原因：缺乏重视的态度：对招聘工作没有引起足够的重视。缺乏明确的标准：标准不统一，标准不明确，标准过高。缺乏科学的技术：用科学合理的技术进行招聘，最好不要用属相或面相等择人方法。缺乏合理的流程：把精力放在可控因素上。14招聘流程：P计划D实施C总结A调整15流程一：招聘计划一、招聘战略二、招聘人数三、招聘标准四、招聘策略五、其他事项161、招聘战略既得（中小企业）or开发（大型企业）滞后（先上项目再招人）or领先（先招人再上项目）出色or合格阶段or日常精简or储备德先or才先17问题：能力和品德哪个更重要？最主要是看其忠诚可靠程度，与企业结合在一起的意向、期望及工作能力有多大。对于忠诚的员工，企业将会给其最大的发展机会。18建议：不同发展周期不同人才主题发展阶段组织主题招聘战略创业期生存以德为先，同甘共苦，人员精简开发人才战略，阶段性招聘扩张期快速增长以才为先，唯才是举，既得人才为主，出色最佳，适当储备成熟期稳定增长以德为先，开发人才，内部提拔，滞后、合格、精简性人才战略再创业期重组以才为先，领先、出色性人才战略，千金买骏马，高筑拜将台，合理使用空降兵19空降兵：在当前的职场中，某企业高薪从外界聘请来的领导人员被称作“空降兵”。由于这些人对本企业并不十分了解，并且很难融入本企业的文化中，他们往往也得不到企业员工（下属）的支持，所以经常是工作没多久就被辞退，或者是自己辞职走人了。现在越来越多的企业放弃“空降兵”手段，改从企业内部提拔干部，收到了不错的效果。空降兵经历的三个阶段：蜜月期（与老板之间相互信任，要什么给什么）彷徨期（与老板之间相互猜疑）决择期（生存还是死亡）☆凯撒进驻罗马时说过一句话：我来了，我看到了，我征服了！空降兵临走时也会说一句话：我来了，我看到了，我真服了！202、招聘人数一个不称职的官员，可能有三条出路：一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。他会选择哪条路？于是，两个平庸的助手分担了他的工作，两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的官僚体系21帕金森定律：不称职的官员A平庸的下属C平庸的下属D更平庸的下属E更平庸的下属F更平庸的下属G更平庸的下属H22人力资源规划第一步：盘点现有人力资源第二步：人力资源需求预测第三步：确定岗位人员需求HR规划规划性人力资源需求突发性人力资源需求招聘清单岗位人数标准233、招聘基准PJ：人员与岗位相匹配PG：人员与团队相匹配PO：人员与组织相匹配24管仲病榻择相易牙？竖刁？开方？鲍叔牙？隰朋－严于律己，不耻下问，对于国政，不需要他管的他就不打听；对于事务，不需要他了解的，就不过问；别人有些小毛病，他能装作没看见。不得已的话，可择隰朋为相。25工作分析任务权限责任能力技能知识工作分析任职资格工作职责人员招聘人员选拔人员培训绩效评估薪酬设计工作设计工作环境26胜任能力模型KSAｏ：K：知识S：技能A：能力ｏ：自我意识、性格、动机27PG和PO同向互补284、招聘策略时间地点人员渠道①人才市场的规律②竞争对手或行业事件③业务需求提前二个月294、招聘策略时间地点人员渠道①本地、跨区域②本公司、交通便利的场所③相对封闭无干扰的会议室30现场摆设人力资源部专员上级主管高级管理者顾问314、招聘策略时间地点人员渠道①考官组成②考官的知识、能力互补③考官礼仪32案例：惠普的招聘体系惠普一直认为：优秀员工是公司最重要的资产，一家公司要想持续健康发展，在选拔人才方面必须下大力气。所以，与许多公司不同，惠普的管理层总是把招聘人这件事排在所有事务之前，把选拔人才当作头等大事。惠普认为选人就象选钻石一样重要。惠普主为，任人唯亲是高效的组织所必须杜绝的，公司内部一旦形成了具有裙带关系的利益团体，就会导致公司利益和小团体利益的冲突，内部监督机制也会失效。推荐人制度、三个以上主考官、详细记录33招聘渠道内部招聘外部招聘广告中介机构校园招聘互联网员工推荐招聘渠道：内部提升调动返聘员工自荐招聘会34小组讨论：你认为内部招聘有什么优点和缺点？35内部招聘：参考答案：优点：内部晋升和岗位轮换可以提高士气成功率高稳定性强经济实惠缺点：有可能制造矛盾近亲繁殖36规律大企业稳定企业成熟企业传统行业中小企业高速成长企业变革中企业新兴行业外招内招37招聘会应注意的问题1、问清主办单位、参会单位、地点、规模、档次、类型2、挑选好的位置，事先设计、制作展板3、三检查：检查用品：登记表格、公司宣传单、纪念品；检查设备：电脑、投影仪、宣传片；检查人员：分工、流程、准备回答问题4、会中注意职业形象5、做好分类6、及时通知面试38与猎头公司合作注意事项注意专业性注意行业性注意几个条款：1、推荐总费用20%；2、首付款40%；3、独家委托；4、未推荐符合条件人退费；5、3个月内离职与3个月外离职；6、不得猎本公司员工。39现场练习：不同招聘途径的选择（时间5〃）内部提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人际介绍总长管员研产销HR40参考答案：内部提拔网络人才市场人才专场猎头传媒院校人际介绍总√√√√长√√√√管√√√√员√√√√研√√√√产√√√√销√√√√HR√√√√415、其他事项招聘经费预算广告撰写42蓝色魅力，做不一样的职场新人令同龄人惊羡的高起点，缩短布满荆棘的成功之路与杰出精英为伍，吸纳经验、博采众长的成长环境国际化、高专业性职业发展舞台。43加盟世界500强，为人生授勋44流程二：招聘实施广告发布简历筛选电话沟通初试复试笔试、面试结构化面试人事测评角色扮演无领导小组讨论文件筐451、结构化面试由来：30多年前由Hall,W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。46诸葛亮的选人策略问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。47面试题目举例：请先自我介绍（观察应试者的语言是否流畅、有条理、层次分明，讲话的风度如何）你有何优缺点？（应试者对自己的判断是否中肯，自信、自卑和自傲倾向如何）你现在或最近所做的工作，其职责是什么？它有些什么具体的事务？（应试者是否曾关注自己的工作，是否了解自己工作的重点，有无足够的工作经验）48面试题目举例：你为什么选择来我公司工作？你对我公司了解些什么？（应聘动机与期望）你个人有什么抱负和理想？你准备怎样实现它？（事业心、进取心、自信心）49面试题目举例：在一个下暴雨的夜晚，你去接你心爱的妻子。等你的车开到约定地点的时候，却发现，不远处你的顶头上级正在大雨中等车，另有一个陌生的临产孕妇也在等车。这时你只有一个空位子可坐。你会怎么办？（应变能力，办事程序，如何处理感情、道德、事业的关系）50面试题目举例：如果你是三国时期的一位谋士，你有三位领导可供选择：曹操、孙权、刘备，你会选择跟随哪一位？为什么？（与领导班子的匹配程序）51考官分工人力资源部专员上级主管高级管理者顾问简历问题：背景：任务：行动：结果：专业问题：行业知识专业技能资源状况发散问题：性格特征价值观随意问题：求职动机其它疑问52人力资源部：打破砂锅问到底例如：××年于××公司任营销总监问：1、背景：多大规模的公司、主营产品、市场份额2、任务：职责是什么，多少直接下属，直接向谁汇报3、行动：做了什么，谁是总负责、谁协助4、结果：行动之后的具体结果53直接上级：穷追猛打问到细例如：××年于××公司任营销总监1、如何新产品订价2、如何开拓渠道3、如何管理经销商4、如何选择终端卖场5、如何处理窜货6、如何处理客户投诉54外聘顾问：怪里怪气无厘头1、城里哪家餐馆比较有特色？2、最近看什么电影节目？3、1＋1＝？4、把一盒蛋糕切成8份，分给8个人，但蛋糕盒里还必须留有一份，你如何分？55高级管理者：一字千金重在看视线向下表现权威感和优越感，视线向上表现服从与任人摆布。视线水平表现客观和理智。56面谈记录面谈记录表.doc57人员测评是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。2、人事测评582、人事测评通用人才测评特定职位人才测评人才职业观测评人才综合素质测评人才心理素质测评人才性格倾向测评人才IQ测评人才EQ测评人才管理潜质测评人才创造能力测评人际交往能力测评人才应变能力测评592、人事测评通用人才测评特定职位人才测评高级管理人员测评高级财务人员测评高级技术人员测评高级行政人员测评高级信息管理人员测评市场营销管理人才测评人力资源管理人才测评6016人格测试解读.doc613、角色扮演举例：假如你是一位推销员，你将如何向我推销这支铅笔？假如你的一位下属最近心事重重，而且没有按时交一份重要的报告，你会如何做？624、无领导小组讨论就某些争议性较大的问题，比如加班问题、领导风格问题等等，主要考察应聘者：沟通能力分析能力人际合作能力组织协调能力635、文件筐测试也叫公文筐测试，是一种综合性笔试测验。对实际工作中管理者遇到的典型事件、棘手