如何选育用留人才

——非人力资源经理的人力资源管理如何选育用留人才课前测试：判断正误前言①业务部门经理要对人员流动率负主要责任（）②业务部门经理应该参与人员的招聘与面试（）③员工培训需求应该由业务部门经理说了算（）④员工绩效考核成绩不应该由人事经理来定（）⑤培训员工的绝大部分工作由业务部门完成（）⑥组织培训应该遵从自愿原则不搞签名强迫（）⑦人力资源部与业务部门工作界限应该模糊（）⑧奖励员工是激励，惩罚员工也是为了激励（）⑨业务部门各级领导对激励员工负主要责任（）⑩人力资源部的理想工作状态应是无所事事（）何为管理?前言就是研究怎样“带兵”带兵：征兵、练兵、用兵、养兵管人：选人、育人、用人、留人管=管人，理=理事何为管人？第一章选才第一部分如何招聘第一节：招聘的概念课堂练习您认为在人力资源管理的“选、育、用、留”四个工作模块中，哪一块工作相对来说最容易？第一部分如何招聘第二节：招聘的重要性1、提高成本效率（降低企业用人成本）2、吸引合格的人选3、降低关键人才流失率4、建立一支文化上更加多样化的员工队伍第一部分如何招聘第三节：招聘的前期准备工作1、识别工作空缺2、确定如何弥补工作空缺3、辨认目标群体4、通知目标群体5、会见应聘者步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补工作空缺招聘应急核心临时/租用/承包内部/外部步骤3：辨认目标群体步骤4：通知目标群体步骤5：会见候选人不新雇人合理安排加班工作流程重新设计增加现有岗位职责第一部分如何招聘第四节：人力资源部与业务部门的招聘分工1、预防性管理2、招聘分工指南人力资源部的工作业务部门经理的工作规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程辨识招聘需求向人力资源部提出招聘需求参与面试，并提出专业意见第二部分如何选材第一节：选材的概念1、概念2、流程：顺序型、小组面试型3、科学选材能为公司带来竞争优势第二部分如何选材第一节：选材的概念参考：一些世界著名企业的门槛面试法诺基亚公司——捡纸（团队精神）日产公司——请你吃饭（健康、雷厉风行）壳牌石油——开鸡尾酒会（亲和力、沟通能力）假日酒店——你会打篮球吗（性格外向、阳光）美电报电话公司——整理文件筐（应变与条理）统一公司——先去扫厕所（敬业、吃苦耐劳）魔方测试第二部分如何选材第二节：选材过程的分工合作1、人力资源部的职责•组织面试过程•实施技能测试及心理测评（选）•背景调查取证（选）•参与雇佣决定•给部门经理提供适当的培训和咨询第二部分如何选材第二节：选材过程的分工合作2、用人业务部门经理的职责提供职务说明书，制定招聘的软硬件条件对应聘者进行面试、评估，给出明确意见作出最终雇佣决定（或由高层经理来做）第三部分结构化面试第一节：概念结构化面试的公式一次好的面试=收集相关信息+不断地询问有关行为表现的内容+准确的记录+评估（+技能、心理测试+背景调查取证）第三部分结构化面试第二节：结构化面试的步骤1、面试前的相关工作•根据面试围度制定面试计划•做好面试围度测试记录表•面试开始前15分钟内的准备工作面试围度：面试时，列出该职位需考核的全部软件条件称为面试围度。面试围度是设计面试问题的方向，而非问题本身。对于一个职位，一般只设5个面试围度。课堂提问请分别给出“制造部经理”、“销售部经理”两个职位的面试围度？第三部分结构化面试第二节：结构化面试的步骤“测试部经理”职位的面试围度：第三部分结构化面试第二节：结构化面试的步骤“硬件部经理”职位的面试围度：第三部分结构化面试第二节：结构化面试的步骤面试围度测试记录表应聘者排序姓名应聘职位面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：1、2、需考察的围度针对性的问题应聘者的回答记录1、2、1、2、1、2、1、2、1、2、面试综合评价：签名：______________ABCDE第三部分结构化面试第二节：结构化面试的步骤2、如何开始面试浏览简历——找出可疑点，进行重点提问亲自迎接应聘者——打冷不防，提前进入面试观察阶段进入面试前的必要步骤——握手、让座、介绍程序面试过程的时间分配——5（介绍）-10（泛问）-30（精问）第三部分结构化面试第二节：结构化面试的步骤3、如何进行面试提问结构化面试的提问原则遵循计划、探寻答案、记录结果、口吻自然、搜集有关行为表现的具体事例结构化面试的提问技巧修改法、重述法、跳过法、发展法课堂提问如果在面试设备维修人员时，要求其讲述过去的工作情况，应聘者回答说：“实际上，我是我们公司最好的设备维修工程师，我维修设备的速度比别人快两倍，而且特别擅长处理疑难杂症！”您认为从这个人的回答中，是否能够获得其过去行为表现的信息从而判断出他的专业能力？第三部分结构化面试第二节：结构化面试的步骤4、如何结束面试5、面试的后续工作面试结束后的评估（面试评估表）评估误区及避免方法像我、晕轮效应、相比错误、首因效应和近因效应、盲点第三部分结构化面试第二节：结构化面试的步骤（以下步骤可选择性使用）6、心理测评反应性测验——各种逻辑思维能力测试、心理测试试卷操作性试验——设定场景，让应聘者发挥。（须专家分析）情景模拟——无领导讨论、文件筐测试、命题演讲7、取证——须事先征得应聘者同意第三部分结构化面试第三节：结构化面试的技巧和注意事项1、专业的结构化面试技巧如何制定求职申请表（证明人信息，真实性保证，看着他填）STAR方法简介错误的提问法正确的提问法（STAR方法）你认为人生中最大的激励是从金钱中获得还是从工作中获得？你认为什么是人生中最大的激励？为什么这样说？你的团队沟通能力好不好？你以前是怎样和团队沟通的？请举例说明你认为我们公司的核心价值观好不好？你如何评价我们公司的核心价值观？结合你过去的工作谈一谈你为什么这样评价它？第三部分结构化面试第三节：结构化面试的技巧和注意事项1、专业的结构化面试技巧如何识别虚假信息（阅人无数后，功到自然成）非语言信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感打哈欠厌倦踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉胸前生气、防卫、不同意身体前倾注意、感兴趣坐在椅子边缘上焦虑、紧张、理解力不够摇椅子、晃腿厌倦、自以为是第三部分结构化面试第三节：结构化面试的技巧和注意事项1、专业的结构化面试技巧如何询问有关行为表现的问题引导——“请描述一个你与客户打交道的实际例子好吗？”探寻——“结果怎么样？后来发生了什么事情？（追踪、顺藤摸瓜）总结——“其实，你刚才说的是A方面的问题，对吗？”直截了当——“请你给我讲一个你能承受巨大压力的例子吧”开放型问题——让应聘者畅所欲言，从中获取所需要的信息请根据所讲内容，判断下列例子中哪个是有效问题（Y），哪个是无效问题（N）？1、请你描述一件过去很难处理的事情，好吗？（）2、你喜欢工作忙碌么？（）3、你上一次和客户意见相悖的时候是怎么处理的？（）4、你认为理想的团队精神应该是怎样的？（）5、你在原来的公司里是如何处理团队之间的矛盾，如何跟团队之间的人进行沟通的？（）6、你的中长期职业发展规划如何？（）课堂练习请您根据“制造部经理”、“销售部经理”两个职位的面试围度，设计问题表并实施面试过程，具体要求如下：1、根据已经确定的职位面试围度，设计出具体的面试问题2、各小组按照最终定稿的面试围度测试记录表进行面试实战演练；（模拟应聘人选由人力资源部经理安排）3、人力资源部人员深入各小组作为观察员，对小组面试演练过程进行观察、记录，最后由讲师进行点评课堂练习第二章育才第一部分培训的分类与分工第一节：培训的分类1、按培训阶段分类新员工入职培训老员工在职培训2、按培训内容分类管理知识类培训-公共课岗位技能（业务知识）类培训-专业课规章制度流程标准类培训-必修课第一部分培训的分类与分工第一节：培训的分类3、按培训形式分类课堂式培训现场式培训4、按培训目的分类融入类培训提高类培训特定需求类培训第一部分培训的分类与分工第二节：培训的分工部门所负责的培训项目备注人力资源部新员工入职培训、公司计划的员工在职培训（安排）类似于学校：按大纲组织教学各业务部门日常大量的现场式的岗位技能、流程、标准类培训类似于家庭：渗透于生活点滴人力资源部：培训的计划、组织、跟进、总结、反馈各业务部门：具体培训业务的开展与实施第一部分培训的分类与分工第三节：培训的天平培训是责任，培训是福利，培训是工作！工作能力入职培训岗位工作要求在职培训第二部分培训的方法第一节：培训的形式上级对下属的培训是随时随地无处不在的，不必拘泥于任何形式！阵地式培训简介：化整为零短平快解决问题全员参与第二部分培训的方法第二节：培训的方法1、针对需求：需求是学习的动力新员工需要关怀，最需要随时给予流程操作上的指引技术型人才获得晋升提拔，最需要各种管理知识的培训从员工的考核成绩上，可以找出其培训需求所在经常与员工沟通交谈，了解他们的培训需求2、因材施教：兴趣是学习之母对逻辑思维能力强的：可以多采用理论教学法对逻辑思维能力差的：可以多采用案例教学法最佳教学方式：理论结合案例，互动教学（成人培训）第二部分培训的方法第二节：培训的方法3、方法科学：现场操作类培训五步法说给他听做给他看让他做做看看他做得怎么样纠正或鼓励一下4、两个绝招：师徒制与导师制第三部分培训计划与效果评估第一节：如何制定培训计划1、根据企业年度经营战略制定部门人力资源规划（年度、季度、月度）2、根据员工招聘计划，制定新员工培训计划、应届生培养计划3、根据公司业务发展规划，制定例行性公司年度培训计划，并按月组织实施4、根据各层级员工能力现状（绩效考核结果）与岗位任职条件标准，制定个性化的培训方案第三部分培训计划与效果评估第二节：如何使培训的效果最大化1、意识变化的四个阶段无意识不熟练有意识不熟练有意识熟练无意识熟练2、如何使培训效果最大化培训实践反馈习惯第三部分培训计划与效果评估第三节：如何进行培训评估1、培训评估的目的：持续改进，提高成效2、培训评估的方法测试法：培训后当场测试，或问卷调查访谈法：访谈员工，访谈周围的人（客户）观察法：观察操作有无改善，绩效有无提高3、培训评估的误区培训是万能的，可解决员工发展的所有问题任何培训都可以在短期内评估出其有效性第三章用才课前导论所谓用才，主要是解决三个问题：做什么？怎么做？做得好不好？为此，就需要建立一套：第一部分任用与评价系统的核心在哪里标准测量比较第二部分绩效考核第一节：传统人事考核与绩效考核的区别绩效考核考核方法KPI、CPI指标设置权重设置量化标准目标管理考核方案考核实施季计划月计划年计划小结/总结自评上级考核周边考核考核审查绩效辅导考核结果绩效诊断绩效沟通绩效改进结果运用考核要素（指标）考核标准（目标）第二部分绩效考核第二节：绩效考核体系概览第三部分人力资源部与业务部门的分工第四章留才第一部分“留人”要点概述第一节：人是怎样被留下来的员工为什么来公司？员工为什么离开公司？因为公司！企业名气工资待遇发展机会……因为上司！性格不合赏罚不明打击压制……管理者的好坏对“留人”起到了至关重要的决定性作用！第一部分“留人”要点概述第二节：企业留人三要素薪酬留人事业留人情感留人：钱散人聚，钱聚人散——薪酬体系优化完善：员工与企业共同发展——员工职业生涯规划：士为知己者死——灵活运用激励手段第二部分激励——让下属服从的奥秘第一节：激励理论1、马斯洛需求层次理论2、赫兹伯格双因子理论3、麦克雷格的人性假设理论分析心理-研究需求-产生动机-变成行动-达成结果激励原理及公式：激励就是：把你的渴望，变成他的想法让下属觉得被关注：走动式管理让下属觉得被器重：个别谈话，听取建议让下属觉得被肯定：共享成果、三明治式的批评第二部分激励——让下属服从的奥秘第二节：经典激励技巧第三节：建立下属的情感银行帐户要想取钱，必先存钱。取钱是管理，存钱是情感第三部分员工职业生涯规划第一节：何谓职业生涯职业生涯，是指员工在企业内的成长及发展通道，它包含了三个要素，即：职务、职等、薪酬。对员工进行职业生涯规划，就相当于为员工指明了在企业内的发展与