ERP简要实施过程[材料]【通用8篇】

ERP简要实施过程[材料]【通用8篇】【导读】这篇文档“ERP简要实施过程[材料]【通用8篇】”由三一刀客最漂亮的网友为您分享整理，希望这篇范文对您有所帮助，喜欢就下载吧！用友ERP实施流程【第一篇】前言手册使用说明ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。希望大家利用《指南》，但不要被它所限制。标准实施路线图阶段询活动任务角色交付成果模板工具参与售前咨进行初步需求调研售前顾问项目风险评估售前顾问《售前调研报告》《售前调研报告》《风险评估报告》《风险评估清单》售前咨询判《风险评估报告》《项目建议书》《实施报价表》演示数据制作《项目建议书》售前顾问向客户讲解《项目建售前顾问/客议书》同》户经理售前顾问《项目建议书》实施商务谈拟定《实施服务合《实施服务合同》《实施服务合同》《工作任务书》《工作任务书》1拟定《工作任务书》售前顾问实施部经理/审核《实施服务合大区实施总监同》《工作任务书》/总部服务总监《实施服务合同》《工作任务书》实施部经理/（签约）大区实施总监/总部服务总监实施部经理/成立项目实指定用友项目经理大区实施总监《用友项目组成员《用友项目组织成员施小组及项目组成员/总部服务总名单》监名单》《会议模板》《用友项目组成员职责和任务》单》《项目交接会议备忘录》单》《项目交接会议备忘录》《项目风险评估报告》内部交接客户基本信息、文客户经理/用《项目内部交接记《项目内部交接记录档、口头承诺交接友项目经理录单》（实施费用内部划客户经理/用(《用友内部费用划《用友内部费用划拨拨）友项目经理拨单》)项目确立客户方拜会客户并确定客规用友项目经理项目组织户方用友项目经理划与客户方用友项目《双方项目组成员《双方项目组成员名经理审定双方项目用友项目经理名单》单》组成员《项目组织结构》《客户项目组成员职责和任务》《会议纪要》召开双方项目组首次会议，明确双方项用友项目经理《会议纪要》目组人员职责制定项目实制定项目实施主计施主计划书划书《项目实施主计划双方项目经理《项目实施主计划书》书》附：《项目实施计划》（Project形式）《会议纪要》签署《项目实施主计用友项目经理《项目实施主计划《项目实施主计划书》2划书》召开项目启确定会议日程和参动会加人员/实施部经理书》双方项目经理准备演讲PPT等资料双方项目经理演讲PPT召开项目启动会整理会议纪要双方项目经理用友用友项目经理的讲演资料（PPT）ERP理论、项目管理的培训（PPT）《项目启动会议纪双方项目经理《项目启动会议纪要》要》《企业老总的讲话稿》安装培训和建立软硬件临时应测试环境用环境安装调试产品系统管理员技术培训技术顾问技术顾问技术顾问产品安装完成《产品安装确认报告完成对客户方系统《培训考核记录单（系管理员培训和考核统管理员）》系统管理员手册《系统管理员操作手册》《系统运行管理制度系统运行管理制度（系统管理部分）》《培训计划书》《标准教材》、《练习理念及产品培训制定《培训计划书》用友项目经理《培训计划书》培训教材、Demo数培训前准备ERP理念培训标准产品培训培训考核并确认用友项目经理据（行业数据）、考用友项目经理业务分析业务需求分析题》、《考试题》试题、教室、师资等咨询实施顾问《培训总结报告》《培训总结报告》附：咨询实施顾问附：考勤记录、考核《培训考勤记录》、《培记录训考核记录》准备调研提纲、问卷咨询实施顾问《需求调研提纲》《一般业务调研提纲》制定调研计划《分产品的调研提纲》《行业调研提纲》用友项目经理《需求调研计划》《需求调研计划》用友项目经理详细业务需求调研/咨询实施顾问需求和产品匹配分析需求分析报告用友项目经理用友项目经理《需求分析报告》《需求分析报告》《初步业务解决方案V1.0》《业务解决方案蓝解决方案设准备初步业务解决用友项目经理方案V1.0》图计设计建立客户系统系统配置建立客户系统数据准备测试和解决未决问题咨询实施顾问咨询实施顾问咨询实施顾问用友项目经理《参数设置方案》《系统编码方案》修订业务解决方案/咨询实施顾问基本确认《业务解决《基本确认解决方案方案V2.0》V2.0》《参数设置方案》《系统编码方案》（客户化开发的需求）（《客户化开发需求（《客户化开发需求报用友项目经理报告》）告》）《静态数据准备方案》《静态数据准备表单》（分产品）静态数据准备基础数据准备方案用友项目经理基础数据档案《静态数据准备计静态数据准备计划用友项目经理《静态数据准备计划》划》静态数据准备数据校验和确认（数据转换程序的开发与测试）安装）参数配置）编写测试案例准备测试数据制定测试计划咨询实施顾问确认后的《静态数咨询实施顾问据》技术顾问系统测试准备测试环境（系统技术顾问/咨询实施顾问询实施顾问准备测试环境（系统技术顾问/咨咨询实施顾问《测试案例清单》《测试案例清单》咨询实施顾问用友项目经理《测试计划》《测试计划》《测试方案》《系统参数配置》测试环境（硬件）测试过程测试问题的处理客户化开发概要需求报告测试总结和确认技术顾问/咨询实施顾问技术顾问/咨询实施顾问技术顾问/咨《测试问题记录清询实施顾问单》《测试问题记录清单》（《客户化开发需求（《客户化开发详细需用友项目经理报告》）求文档》）用友项目经理《测试报告》《测试报告》4修改和完善解决方案容客户化开发的商务谈判确定客户化开发计划组织客户化开发人员进行客户化开发客户化开发产品交付集成测试和验收N/A修改和完善后的《业调整后的《业务解决方用友项目经理务解决方案》案》客户化开发详细需《客户化开发详细需用友项目经理求文档求文档》《客户化开发合同》用友项目经理《客户化开发合同》附、《客户化开发项目报价》用友项目经理《客户化开发计划》《客户化开发计划》用友项目经理（组织客户讨论客户化开发内化开发）客户化开发产品、手《客户化开发产品、手用友项目经理册册》《客户化开发产品《客户化开发产品验用友项目经理验收报告》收报告》双方确认的《最终业最终《业务解决方案用友项目经理务解决方案V3.0》V3.0》解决方案验收制作业务应用标准操作N/A手册系统运行管业务操作、静态数据理制度建设调整规范《用户标准操作手册》《用户标准操作手册》其他《客户系统运行制度》参考用友项目经理《系统运行制度》技术顾问系统维护规范N/A帮助建立内部支持体系内部支持体系投入用友项目经理《项目信息管理系统》运行其他《客户系统内部支持》参考录》二次开发程序或补丁程序生产系统准生产系统安装（含客备户化开发）统一基础数据和公共参数设置业务权限规划和分配权限测试计划培训培训教师培训准备进行培训培训考核和总结技术顾问可正常运行的软件《生产系统安装备忘系统切换准业务权限规划和分配备训咨询实施顾问正确可行的系统权用友项目经理《操作权限规范列表》限配置结果咨询实施顾问最终用户培制定最终用户培训《最终用户培训计用友项目经理《最终用户培训计划》划》咨询实施顾问用友项目经理咨询实施顾问demo数据、考试题demo数据、考试题/咨询实施顾问用友项目经理培训总结报告《最终用户培训总结5报告》《最终用户培训考勤记录》《最终用户培训考核记录》静态数据转换静态数据转换、校验静态数据转换计划用友项目经理《静态数据转换计划》完成《系统切换检查表报告》数据导入工具数据录入和参数配置数据录入和参数配咨询实施顾问咨询实施顾问系置校验统《动态数据转换计《动态数据转换计切动态数据转动态数据转换计划用友项目经理划》、附《动态数据转换划》换换方案》动态数据准备动态数据切换系统切换报告咨询实施顾问咨询实施顾问《系统切换检查表报告》系统正式运行上线运行支持项目总结用友项目经理《系统切换报告》《系统切换报告》N/A整理实施文档准备项目验收报告和维护合同项目总体验收与维护部门交接咨询实施顾问系统上线支持《系统运行问题跟踪记录单》用友项目经理全套项目文档《项目整理文档规范》用友项目经理《项目总结报告》《项目总结报告》用友项目经理《项目终验报告》《项目终验报告》用友项目经理实施和维护进行项/维护部门目交接《项目交接记录》《程序补丁更新流程》《维护合同》持续支项目验收持持续支持本帖回复后续维护与支持技术支持wanghao2008-12-1713:27:06发表1.售前支持阶段本阶段目标和任务●工作目标：充分评估项目风险，投入产出比率，作出《项目风险评估报告》，决定是否立项；制定项目实施方案；在评估风险的基础上积极配合销售，争6取签约。●主要任务：配合销售人员参与售前咨询、在初步需求调研的基础上进行风险评估和出具《项目建议书》；参与有关实施服务、工作量估计和人员报价的商务谈判，拟定和批准《实施服务合同》、《工作任务书》；配合销售完成与项目有关的其他事宜，直至正式签约。1.1.参与售前咨询1.1.1.任务描述由咨询/实施部经理根据项目情况、顾问能力指定一名项目经理或高级顾问，配合销售，参与售前咨询，售前咨询的主要工作任务包括：1、对客户进行初步需求调研2、进行风险评估，出具风险评估报告，决定是否立项3、制作《项目建议书》4、参与竞标、做系统演示、讲解应用解决方案等客户关心的问题以下所说售前顾问是指一种角色，有的公司有专职的售前顾问，有的公司则临时抽调高级咨询实施顾问或项目经理担任售前支持工作。售前顾问在售前咨询阶段是属于配合、支持销售的角色，整个项目应有销售部门的客户经理牵头，协调各种资源来争取尽快签约。1.1.2.工作策略1、初步需求调研策略售前顾问在接到售前支持的要求时，应首先了解客户基本信息，包括客户行业特点、主要业务/产品、发展战略、项目负责人、重点需求、业务量、IT基础设施、人员素质等与项目有关的信息，具体可以通过以下几种方式：1）向负责项目的客户经理了解；2）查询客户门户网站，了解相关信息；3）从公司知识库或外部网站、刊物查询相关行业资料；4）拜访客户，对尚不清楚的问题、重点需求做实地调研和了解。承担售前咨询的顾问通常是某个行业的高级顾问或项目经理，对客户的行业背景、业务事先应该比较了解。在第一次拜访客户前，一定要做好充分的准备，多方收集客户（包括项目的负责人）资料和信息，了解客户实施项目的主要目标，期望解决的主要问题，如果还有不清楚的地方，则在现场调研时有针对性地、高效地与客户沟通。在做初步需求调研时务必遵循以上步骤，避免在现场调研的时候问一些行业基本常识问题、公共信息