工作岗位分析报告（3篇）

好文档，供参考1/8工作岗位分析报告（3篇）【题记】这篇精编的文档“工作岗位分析报告（3篇）”由三一刀客最“美丽、善良”的网友上传分享，供您学习参考使用，希望这篇文档对您有所帮助，喜欢就下载分享吧！岗位分析的推动和开展过程1（一）岗位分析推动的过程及阶段总结（见下表）（二）岗位分析推动过程中的人员构成及分工1、人员构成：成立完全脱岗的岗位分析小组，由总经理直接领导，彭勇在授权下负责专案工作的整体工作的推动与协调，其余两人负责工作分析的具体开展和编写工作。2、工作任务分配：彭勇：负责各部门相关人员的信息收集、整理和编写工作；岗位分析专案的形成条件2（一）公司对岗位分析的需求公司在近几年的快速发展过程中，规模日异壮大，同时显现出管理和流程的复杂性，表现在以下几个方面：好文档，供参考2/81、公司战略传递的渠道不通畅，造成战略信息传递速度慢，且战略的贯彻执行力度不强；2、公司组织的设立没有统一的标准和规范，组织系统错综复杂，每个组织应发挥的作用不十分明显；3、公司流程设计大多以各部门为主，流程在部门与部门的联系上存在盲区，造成在流程的处理上效率不高；4、公司岗位设置多以部门的利益为主，没有考虑公司的整体战略和岗位设置的作用，造成岗位职责重叠，岗位工作无人做的现象时有发生；5、公司管理人员的层级和管理的幅度不十分明朗，公司整个管理体系的系统性和实效性不强，造成公司的成本费用提高的快；（二）职员工对岗位分析的需求1、职员工对公司整个的岗位设置和岗位职责不十分清楚，造成一批职员工不知每天做什么，做到什么程度，做的意义在哪里；2、职员工对公司要求的工作效果不清晰，就互相攀比、观望，造成工作的效率不高；3、职员工对自己岗位的定位不明确，对自己岗位在企业中的价值不明确，进而盲目的跟从，一山望那山高，对自己的薪酬不满意，造成工作的积极性不高；好文档，供参考3/84、职员工对自己的职业通道不清晰，不知自己该往哪里发展，造成对公司整体失去信心，不愿在公司长远的发展；5、职员工对岗位的考核指标不明确，加上公司考核淘汰、晋升的力度不够，对职员工的激励性小，造成大家做好做坏都一样，用心度不够。公司和职员工的强烈需求，需要公司对所有的部门和岗位进行清晰的定义，部门和岗位应负的责任和拥有的权力进行详细划分，需要公司进行大范围内的岗位分析工作。岗位分析结果的运用及后续工作的完善3（一）岗位分析的结果1、岗位分析完成部门职能说明书份，其中部级单位有份，班组级单位份，完成率达%；2、岗位分析完成岗位说明书份，其中生产部门有份，业务部门有份，管理部门有份，技术工（除保安、司机）、员工份，岗位说明书的完成率达%；3、岗位分析专案对全公司所有范围进行了一次概念的宣导和贯彻，不仅提升了公司各部门主管对部门职能、部门设置原则、部门责任和权力、部门岗位设置、规划工作、指导工作、管理工作和人员培养工作的整体好文档，供参考4/8意识，而且引导各岗位人员对自己的岗位职责、岗位责任、岗位权力、岗位的考核指标、岗位需要的工具和岗位的环境有清晰的认识。注：岗位分析的岗位基本按照组织架构上的岗位设置进行分析，但有些部门岗位实际情况与架构上岗位设置不完全相同，我们力求第一手资料的真实可靠性按照实际现状描写，应完成岗位也是根据实际工作的分工情况来计算，有些岗位按分工不同，拆分为多个岗位，有些岗位合并为一个岗位；岗位分析详细完成情况见附表1（二）岗位分析结果的运用和建议1、在企业经营管理中的应用和建议：（1）实现战略传递：通过岗位分析明确了部门设置目的和岗位设置目的，从而找到该岗位为组织整体创造价值、实现整体战略目标的关键点，从而使组织的战略能够逐层传递并得以落实；（2）实现组织设计：通过岗位分析明确部门设置原则，部门的岗位设置等，从而为企业进行组织再设计提供参考数据，但目前部门设置的原则还没有统一的标准，还需要进一步完善；（3）明确部门/岗位边界：通过岗位分析明确部门/岗位的职责，消除部门/岗位之间在职责上的相互重叠，好文档，供参考5/8从而尽可能地避免由于部门和岗位边界不清导致的扯皮推诿，并防止部门/岗位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实；（4）促进流程优化：通过岗位分析明确了部门/岗位在组织中的定位以及与其流程上下游环节的关系，为企业的流程改造、优化提供参考数据，因为公司的流程大多以部门为中心，所以公司整体的流程和流程的节点还需要重新设计；（5）实现权责对等：通过岗位分析明确部门/岗位的责任和权力，为公司调整组织的授权和权力分配体系提供参考数据，在部门和岗位层面上实现责权一致，但因为公司原来就没有明确的分权手册，因此按现状描写时权力和责任还有些模糊不清，需要进一步完善；（6）强化职业化：通过岗位分析，在明确岗位任职资格、工作职责、权限的基础上形成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展进行牵引和约束；（7）为企业进行自我诊断提供基础资料：通过岗位分析，发现企业经营管理过程中存在的问题，为企业进行自我诊断提供基础资料。（二）岗位分析结果的运用和建议1、在企业经营管理中的应用和建议：（1）实现战略传递：通过岗位分析明确了部门设好文档，供参考6/8置目的和岗位设置目的，从而找到该岗位为组织整体创造价值、实现整体战略目标的关键点，从而使组织的战略能够逐层传递并得以落实；（2）实现组织设计：通过岗位分析明确部门设置原则，部门的岗位设置等，从而为企业进行组织再设计提供参考数据，但目前部门设置的原则还没有统一的标准，还需要进一步完善；（3）明确部门/岗位边界：通过岗位分析明确部门/岗位的职责，消除部门/岗位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于部门和岗位边界不清导致的扯皮推诿，并防止部门/岗位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实；（4）促进流程优化：通过岗位分析明确了部门/岗位在组织中的定位以及与其流程上下游环节的关系，为企业的流程改造、优化提供参考数据，因为公司的流程大多以部门为中心，所以公司整体的流程和流程的节点还需要重新设计；（5）实现权责对等：通过岗位分析明确部门/岗位的责任和权力，为公司调整组织的授权和权力分配体系提供参考数据，在部门和岗位层面上实现责权一致，但因为公司原来就没有明确的分权手册，因此按现状描写时权力和责任还有些模糊不清，需要进一步完善；好文档，供参考7/8（6）强化职业化：通过岗位分析，在明确岗位任职资格、工作职责、权限的基础上形成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展进行牵引和约束；（7）为企业进行自我诊断提供基础资料：通过岗位分析，发现企业经营管理过程中存在的问题，为企业进行自我诊断提供基础资料。2、在人力资源各模块的应用和建议：（1）招聘模块的应用：岗位分析明确了岗位任职资格，为任职资格体系和素质模型的建立奠定基础；（2）绩效管理模块的应用：岗位分析明确了部门职责、部门职能、部门责任等为部门绩效的考核提供参考依据；岗位分析中对岗位职责分析提取的考核指标，为KPI指标体系和绩效管理体系的建立奠定基础；但因为部门和岗位权责划分仍需进步明确，所以绩效指标的提取需再完善；（3）薪酬管理模块的应用：岗位分析对部门/岗位职责、权限的界定，对部门/岗位价值的评估，为部门/岗位价值体系和与此对应的薪酬体系的建立奠定基础；但部门系数和岗位系数的评定是岗位评价的内容，需要作为小专案继续推动；（4）培训开发和职业生涯管理模块的应用：岗位分析明确了各岗位的培训需求和岗位发展通道，因此可好文档，供参考8/8以根据员工的职业发展通道设计培训开发计划，为培训开发体系的建立和职业发展通道的管理奠定了基础；（5）在工作设计模块中的应用：在现有岗位职责的基础上进行工作设计，将原先功能模块以条状切分，丰富岗位工作内容，增强岗位职责、工作自主权以及自我控制来满足员工多层次心理需要，从而达到激励的目的。（三）岗位分析的结案及后续工作的完善岗位分析专案以得到各部门主管的确认而结束，但这只是对2012年公司所有部门、岗位职责的确认。随着公司组织、流程的不断调整和优化，岗位分析工作将作为人力资源处的一个常项工作来开展，为人力资源真正成为企业的战略合作伙伴奠定坚实的基础。我们将建立目标导向的岗位分析体系，根据企业战略目标和流程走向，职责从上到下逐层分解到各部门各岗位；并加大对各部门主管有关岗位分析概念、开展方式、部门/岗位的战略意义的培训力度，进步提升各部门主管和岗位人员的人力资源概念，真正转化到日常的工作和管理中。