房地产项目运营知识框架-中篇

运营管理部房地产项目运营知识框架(中篇)——喻海文2014年2月2CalvinH.Yu231目录项目运营：规模发动机、利润监控者房地产项目组织与管控房地产项目投资收益跟踪管理3CalvinH.Yu54目录房地产项目计划管理项目运营会议决策管理4CalvinH.Yu目录6房地产成本管理房地产项目营销管控房地产项目运营绩效管理785CalvinH.Yu第四部分摘要计划管理决定项目运营的效率关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成主项计划：管控视角实现纵向、横向的业务协同专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁阶段性成果：衡量工作质量的标尺项目计划管理的PDCA循环房地产项目计划管理6CalvinH.Yu4.1计划管理决定项目运营的效率经营计划：→是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。公司战略目标年度经营目标年度经营计划标杆企业一般按照平衡计分卡，分为财务、客户、内部运营、学习成长四个维度。一般侧重财务及运营指标。示例：2011年实现销售收入30亿元。支撑经营目标实现的计划示例：A项目在2011年开盘，年度销售收入9亿元。7CalvinH.Yu4.1计划管理决定项目运营的效率项目盘点3年业绩预测3年业绩目标集团年度计划编制现有项目计划调整新增项目项目年度计划编制经营计划执行经营计划执行分析土地储备缺口3年资金测算基于3年业绩预测，进行计划编制执行计划执行分析房企“经营计划”管理模型8CalvinH.Yu4.1计划管理决定项目运营的效率“经营计划”的目标——指标结构销售类经营类财务类开发节点现金类新开工面积在建面积竣工面积销售面积销售金额回款金额结算面积结算金额经营活动净流量筹资活动净流量投资活动净流量总净现金流•其中：开发成本合计•其中：新增贷款合计现金及银行存款年初余额现金及银行存款期末余额主营业务收入主营业务成本毛利率净利率存货周转率资产负债率净资产利润率9CalvinH.Yu三类经营计划模板企业在处于不同的发展阶段和不同的管理水平，可以差异化地选择不同的经营计划模板及相关的经营考核指标4.1计划管理决定项目运营的效率项目关键节点达成率项目销售金额\回款金额\应收款项目关键节点达成率项目销售金额\回款金额\应收款利润率IRR项目关键节点达成率动态利润：毛利润/毛利润率动态货值/动态成本项目销售金额\回款金额\应收款10CalvinH.Yu10示例：某集团2013年度公司主要经营指标年初下达/年中调整下达的经营指标公司2013年主要经营指标经营指标单位合计北京公司青岛公司西安公司一、开发规模开复工面积万平方米2058251.2571.75新开工面积万平方米80322028竣工面积万平方米5421.613.518.9二、营销计划销售签约额亿元80322028一季度亿元20857二季度亿元20857三季度亿元20857四季度亿元20857销售收款额亿元60241521一季度亿元1563.755.25二季度亿元1563.755.25三季度亿元1563.755.25四季度亿元1563.755.25营业性资产收入亿元三、年度入住面积第一季度第二季度第三季度第四季度XX项目累计入住面积平方米7800743145669687累计入住率%80%96%68%100%年末对一线公司的考核的主要经营指标规模指标：开复工面积、新开工面积、竣工面积销售指标：签约金额、回款金额入住指标：入住面积、入住率11CalvinH.Yu4.1计划管理决定项目运营的效率项目总体计划项目分期计划项目年度计划年度经营计划年度经营计划3-5年战略目标（关键指标）3-5年经营预测项目维度时间维度项目视角，整体跟踪项目总体与分期经营计划执行；以时间与组织视角，整体跟踪年度经营计划及预测；FD集团经营计划体系逻辑图12CalvinH.Yu4.1计划管理决定项目运营的效率年度经营计划管理是房地产企业的全面预算•项目预算是站在项目回报角度，重视的是项目利润率、内部收益率、净现值；•年度预算是区间预算，关注的是年度项目的开发速度，年度的销售、利润和现金流，是公司年度整体平衡。为确保年度预算的实现，可能会调整单个项目的预算指标。项目全周期预算管理公司年度预算管理项目C利润项目……利润项目A利润项目B利润7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月13CalvinH.Yu4.1计划管理决定项目运营的效率发展战略集团下达经营目标对比目标差距现有项目盘点市场分析现有项目调整新项目拓展计划财务预算分析经营计划审批①目标下达②项目盘点③对比差距④分析调整⑤经营目标、计划定稿房企年度经营计划编制的基本步骤（示例）14CalvinH.Yu4.1计划管理决定项目运营的效率销售面积新开工面积土地储备直接投资在建面积竣工面积销售回款融资现金流销售目标利润目标房企年度经营计划的预测方法15CalvinH.Yu4.1计划管理决定项目运营的效率协同：计划管理第一要素计划管理的基本目标在于打通企业内部横向、纵向的协同；将项目的全过程按照WBS的方式进行工作任务分解，赋予各工作明确的时限、责任，通过网络图等工具明确工作任务的搭接和穿插关系，让项目参与各方相互承诺，协调一致推进项目成功。16CalvinH.Yu4.1计划管理决定项目运营的效率分级：抓大放小、层层聚焦、权责清晰会议与成果：支撑计划管理高效落地应针对不同层级、团队的需要设计合适的分级计划管理体系。遵循聚焦原则，按照分级管控的要求，将项目开发的工作合理授予各级业务单元，由其完成项目开发的各类工作内容，在过程中兼顾工作开展的效率和职能业务的可控性。按照项目的节拍对会议进行固化，根据项目的进度按需要触发会议，使项目过程中的业务沟通、协调、决策和日常会议融合。会议、成果、计划的融合管理是以计划的工作项为纽带来实现的。17CalvinH.Yu17集团计划管理流程PMO会议集团总经理集团财务部集团计划运营负责人集团计划运营专员区域公司总经理项目职能负责人部门职能负责人项目负责人PMO召集人（区域公司计划运营专员）项目专员集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划初审并提交PMO审核审核提交集团审批审核审核审核是否影响7个关键节点运营简报和未完成情况通报提交书面解释和调整申请否是审核审核批准批准并发布批准审核倒推出一级计划初审并提交PMO审核审核批准汇总并初审月度运营会讨论和审核运营简报和未完成情况通报是否影响集团关键节点否讨论批准是抄送更新计划（区域计划运营专员更新并报集团运营专员）更新一级计划（项目负责人更新并报区域计划运营专员和各职能负责人）项目周例会回顾和检查转入集团关键节点调整流程是否影响集团关键节点是转入集团关键节点调整流程讨论批准初审并判断是否提交PMO与项目职能负责人达成一致否与职能负责人达成一致否直接调整计划是是每周检查并上报否计划编制每月检查并上报抽查项目一、二级计划一起编制完成每月检查并上报每月检查计划编制由二级计划指导三级计划的编制审核审核抄送每周检查、点评每月不定期检查、点评每周自查、回顾项目运营管理PMO管控流程18CalvinH.Yu18集团领导集团关键节点计划项目经理项目主项计划模板项目主项计划项目职能经理专项计划模板专项计划现场工程师楼栋施工计划模板楼栋施工计划部门月度工作计划个人月度工作计划分级计划管理体系模型注：关键节点计划是公司决策层管控“项目经营目标”的工具；项目主项计划是项目经理管理项目团队实现“业务协同、过程可控”的工具，项目专项计划是指导项目操作层“过程操作”的工具，楼栋施工计划是现场工程部与外部施工方进行“现场施工协调”的工具。关联关联生成19CalvinH.Yu19分级计划管理体系模型四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心。项目主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划；向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。如下图所示：楼栋施工计划项目专项计划项目主项计划关键节点计划关键节点计划：即集团管理层关注的计划节点，主要是一些项目的重大里程碑事件，比如拿到国土使用权证、完成方案设计、交房等，具体确定多少个节点项应根据每个公司的管理精细度而定。通过集团关键节点的管理，能让最稀缺的高层时间锁定在最关键的环节上。项目主项计划：项目主项计划是区域公司层面对各项目的管控计划，包括从立项到交房的整个项目生命周期的计划，覆盖各个专业口，如报建、营销、设计、工程、成本等。项目主项计划由项目经理负责，基于关键路径，控制项目总工期，强调专业线的横向协同。项目专项计划：专项计划是项目职能负责人关注的计划，是主项计划按专业口的进一步细化，例如报建专项计划、设计专项计划、工程专项计划、营销专项计划、客服专项计划等等。楼栋施工计划：楼栋施工计划是“工程专项计划”的延展，由现场工程师负责、工程部经理统筹，将“工程专项计划”细化到单体楼栋的工程施工计划，指导工地现场的施工管理。20CalvinH.Yu20计划的分级管理管理复制有效协同统一标准通过模板的制定帮助企业统一各种类型项目的开发工作内容，降低对项目总经理个人经验和能力的依赖，传承企业历史经验知识。通过构建模板中各工作任务的关联关系，设定前后置影响关系，明确项目参与各方的责任及工作穿插和搭接，保证项目工作的有序、前瞻、协同开展，实现项目参与各方位项目成功协调一致，合理推进项目。通过项目开发工作内容的模板化、标准化工作为未来的管理标准化打下坚实基础，便于房企快速有效地进行规模扩展。●计划的分级管理表明了房企内部管理的导向型原则，奠定了计划管理的基础。●计划分级梳理过程就是明确房企各个管理层级对项目工作任务的管理手段的过程。21CalvinH.Yu21计划、会议、成果的“融合”管理成果要求及质量评审完成标志及阶段总结计划执行过程中，定期对计划作出总结和预测未来风险并将相应报告提交会议，由会议协调相关部门（资源）以保证计划按期推进，在需要时作出决策，是否需要调整计划以适应公司、项目的实际需要。在计划执行过程中，明确每一个工作项的完成时间要求和成果要求，以成果完成作为评价计划完成的主要标志，由会议对下一阶段需要完成的工作设定对成果的内容、质量要求，并对前一阶段完成的成果进行质量评审。这种方式可以确保计划按时推进、工作完成标志明确，质量有衡量标准。22CalvinH.Yu4.2关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成项目获取项目策划扩初——开工项目开发与建设方案设计产品交付项目销售立项可研取得项目项目定位规划方案单体方案初步设计施工图设计开盘结案总包/监理开工预售条件封顶集中入住关键节点管理是项目运营目标达成的重要管理工具。大部分房企都将按照项目开发的关键路径设定关键节点。将开发过程中的里程碑事件作为拦截型的节点进行管控。23CalvinH.Yu231、项目策划报告内部评审通过3、方案报审批复4、施工图内部审核通过5、工程量清单A房企关键节点2、规划及建筑方案设计内部评审通过6、示范区工程完工8、主体结构封顶9、项目竣工备案完成10、总部内检通过7、工程开工11、开盘12、交楼入住1、取得国有土地使用权证2、交地3、完成方案设计B房企关键节点4、完成初步设计5、完成施工图设计6、取得施工许可证7、项目开工8、售楼处、样板区开放9、取得预售许可证10、开盘11、景观施工进场12、竣工备案13、交房14、交房完成率95%两家房企比较典型的关键节点A房企将“工程量清单”设为关键节点，因为：•工程量清单未成为关键节点，没有预留工作时间，且基本没有专业能力编制。•工程量清单编制后，缺乏上下共识，不能得到施工方认可，形同虚设。•招投标心中无数、未知成本控制的关键和重点，不能有效控制目标成本。为了消除项目运营瓶颈，A房企将“工程量清单”作为关键节点进行跟踪控制，并落实到位。