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张晓彤08年1月“赢”战未来----人才的选育用留张晓彤;内训清联系主办方）•教育背景：英语心理学•工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企•现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师内容介绍模块一模块二模块三模块四如何看人不走眼--选才篇培训与职涯规划--育才篇绩效考核与绩效管理-用才篇其实激励并不难—留才篇选育用留之前的两个思考总结：不同职位的我们可以在此次课程后做些什么思考一：人力资源管理重要到什么程度了？思考二：选育用留各模块谁承担成败的关键？这样的场景熟悉吗•CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行•人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识•CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训•接下来……毫无激情回应，谁都没兴趣•于是……CEO认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工怎样出绩效？•定式（刻板印象）•盲目相信推荐信（人）•忽视情商和逆商•寻找“超人”•“俄罗斯套娃”现象•实话实说•注意保密•避免头脑中的误区面试前需要厘清的几个观念模块一如何看人不走眼--选才篇校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？社会招聘：候选人就算有5年工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？一个候选人以后能否在公司胜任某职位，取决于以下几点：简单的工作分析--他上班后要做什么提炼关键事件--要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质—要克服最困难的事需要什么素质技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您从上到下按顺序排列的。为什么这样排会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为候选人知识，态度尤其是性格和其职位要求的指示，态度尤其是性格产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大知识态度性格工作/职位的要求摘抄自某知名咨询公司：应届毕业生通用的十项基本胜任素质•团队合作•自信心•搜集信息能力•分析思考•成就导向•沟通协调•责任心•学习领悟能力•积极心态•归纳思维面试到底问哪几个方面？---面试维度维度：人力资源部门建立通用的胜任素质库用人部门经理确认最核心的维度所有同职位的候选人使用同样标准体验一下：公司正在招聘的职位STAR行为表现面试方法:多问过去，少问将来目标/任务Target/Task行动Action结果Result情景Situation适应能力•在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，在优先级改变的情况下接受计划的意愿。–在信息不确定或快速变化时进行管理–容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇–能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式–根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应–沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2.举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3.你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4.当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5.你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6.如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7.你是如何帮助你的同事来适应变化的？8.你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？我至今没想明白的问题：供大家探讨如何考察候选人的诚信？您用过的方法有哪些？有效吗？•说出的话（内容）7%---STAR行为面试声音38%•音频/音调/音量/音质•语速、顿挫•声音的可信度视觉55%•眼神•身体语言•手势•面部表情看人不走眼的关键•像我•晕轮效应•盲点•相比错误•忽视动机匹配度动机匹配度•他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境•我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外评估中候选人的误区培训是否可以给企业带来竞争优势？•员工的能力：会不会用•员工的思维模式：愿不愿意用•管理者的管理方式：允不允许用模块二培训与职涯规划---育才篇直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训---让员工称你为“教练”---鹰是怎样做教练的？---至少找出20点！上不封顶！直线上司是员工最好的培训教练一个中心两个基本点一个中心---培训究竟对谁更大些？第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点：---培训效果的追踪人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查任务分析决定培训内容该是什么※分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境具体方法举例战略第一个基本点：---培训需求分析第二个基本点---培训效果评估唐纳•克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四层次评估模型（Kirkpatrick’sfour-levelmodelofevaluation）反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。培训效果评估的几项指标•1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！•员工缺乏技能时–设计/实施培训–设计/实施在岗帮助–给实践机会/自学–修改招聘，提升或调动的程序–修改工作职责–建立技术专家系统•员工缺乏意愿时–明确工作标准–改进行为表现反馈–提供更适当的工具及政策–改进表现和激励之间的链接职业生涯规划---包括两方面的内容：•个人职业生涯规划–确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要•人才梯队计划–确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划•黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜•它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂•一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多您考核是为了给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同模块三绩效考核与绩效管理---用才篇黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来“对号入座”•黑熊•1•2•3•4•5•棕熊•1•2•3•4•5绩效考核中的职责分工－样本参考HR•开发绩效考核系统•为经理和员工提供培训和跟踪辅导•监督考核系统的实施•评价考核系统有效性•考评结果的综合运用各业务部门管理者•定本部门员工绩效目标•为员工提供绩效反馈•填写评分•做绩效面谈•参与规划在岗员工发展•针对绩效考核系统向HR提供反馈茫盲忙资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然-战略先行问题行为标准•不知道什么是期望行为•员工不清楚标准•标准不为员工接受绩效后果•后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事反馈•无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍员工为什么绩效不高？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=？？？做+坏-=？？？不做-好+=？？？不做-坏-=？？？做+无反应0=？？？不做-无反应0=？？？一个中心两个基本点一个中心绩效考核对谁好处最大？第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点对个人的利益•个人被认同感，有价值感•对其技能及行为给予反馈•激励性•工作导向性•参与目标设定的机会•讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会•讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会•理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益•对自身管理方式的反馈•可以改进团队表现•对团队计划及目标的投入•对团队成员更好的理解•更好利用培训时间和预算•确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益•公司绩效不断改进•减免企业内部不良行为•使正确的人做正确工作•人才梯队计划•奖励留住最好的员工绩效考核流程•获取对该系统的支持–管理层的支持–员工的支持•选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质•选择评定者•确定评估的时间安排•保证评估公平–管理层评审–上诉系统如何不瞎忙慎用！360度反馈黑人的愿望•有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。•灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”•黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、二、三、“轰”！绩效目标设定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的练习1某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3在1/1前减少当前经营所需的费用4接电话要迅速，必要时要记录电话信息5在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10%7尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元目标：•对要达成的结果的一个